Estratégia

Antecipando o momento de se reinventar

Mark Bertolini, David Duncan e Andrew Waldeck
9 de outubro de 2015

ConstruDetectar “linhas de falha” no mercado é fundamental para justificar mudanças preventivas

Nenhum negócio sobrevive no longo prazo sem se reinventar.

Porém saber quando dar início à transformação estratégica deliberada — quando mudar os produtos centrais ou o modelo de negócio de uma empresa — pode ser a decisão mais difícil enfrentada por um líder. Este tipo de mudança exige a superação de grandes obstáculos: os funcionários se sentem ameaçados, clientes podem ficar confusos, investidores não gostam de estratégias não substanciadas. E o risco de não dar certo é alto — pesquisas realizadas por dois de nós sugerem que, embora mais de 80% dos executivos em grandes empresas reconheçam a necessidade de transformação, somente cerca de um terço está convencido de que são capazes de ter a empreitada concluída no prazo de cinco a dez anos. A decisão de se reinventar é ainda mais difícil quando o desempenho da empresa é forte e Wall Street está feliz; é tentador assumir uma filosofia vamos-esperar-para-ver, a menos que evidências mostrem claramente que a disrupção no setor é iminente. Mas, quando isso acontecer, pode ser tarde demais, conforme já muito bem ilustrado por casos que vão desde Borders e Blockbuster até Compaq e Kodak.

Então como um líder pode saber que é hora de transformar uma empresa? Identificamos cinco “linhas de falha” (em uma alusão a falhas geológicas) interrelacionadas que sugerem que o solo abaixo da empresa está mais instável do que parece. Executivos que são capazes de detectar essas linhas de falha recebem alertas de uma movimentação abrupta no setor e podem se reparar e se adaptar.

Tão importante quanto, nosso esboço das linhas de falha pode ajudar executivos a justificar uma mudança e angariar o apoio dos stakeholders. Finalmente, ao identificar lacunas entre o estado atual de uma organização e onde ela precisa se situar a fim de florescer no futuro, o esboço é capaz de dar subsídios para uma visão de como a empresa precisará se transformar e quando poderá ser refinada tendo início a mudança.

Dada a magnitude da disrupção necessária para obrigar uma empresa a se reinventar, nossas linhas de falha se concentram em elementos básicos: se um negócio está servindo o conjunto certo de clientes e utilizando as métricas de desempenho corretas, se está posicionado adequadamente em seu ecossistema e está lançando mão do modelo certo de negócio e se os seus colaboradores e parceiros têm as capacidades necessárias.

Para ilustrar como detectar as linhas de falha, contamos principalmente com nossa experiência na empresa de assistência médica Aetna, da qual um de nós (Mark Bertolini) é CEO e os outros foram consultores estratégicos. Também nos baseamos em casos da Nestlé, Netflix, Xerox e Adobe, todas empresas que deram início a transformações estratégicas nos últimos 15 anos. Acompanhando a discussão de cada linha de falha há um conjunto de perguntas diagnósticas destinadas a ajudar os líderes a reconhecer movimentações abruptas iminentes enquanto ainda há tempo de agir.

Detectando as linhas de falha na Aetna
Em 2010, quando Bertolini se tornou CEO, a Aetna tinha 22 milhões de segurados de assistência médica, o que a tornava a terceira maior protagonista no negócio de planos de saúde altamente conservador. A empresa, listada nas 100 maiores pela Fortune, parecia gozar de uma posição sólida: havia crescido mesmo durante a recessão dos anos 2008-2009, quando milhões de pessoas perderam emprego e convênio de saúde pela empresa, e prosperava com a onda da reforma do sistema de saúde o Affordable Care Act de 2010, que impunha mudanças significativas no setor. Ao final do primeiro ano de Bertolini no comando, a Aetna havia alcançado um crescimento de 38% em renda líquida comparado ao mesmo período no ano anterior; parecia impermeável à disrupção.

Ainda assim, durante uma série determinante de reuniões do conselho no começo de seu mandato, Bertolini começou a levantar argumentos para transformar a empresa em algo além de uma seguradora de saúde tradicional. Foi levado em parte por experiências pessoais — havia sofrido um acidente de esqui quase fatal e seu filho tinha sido diagnosticado com uma forma rara de câncer —, o que o deixou extremamente crítico em relação ao sistema de assistência médica existente. Porém, para o conselho, ele respaldou sua intuição com determinadas linhas de falha que indicavam um futuro em mudança: apesar de sua rentabilidade, o negócio de planos de saúde como se apresentava até então estava fadado a desaparecer, para ser substituído por toda uma nova forma de ganhar dinheiro que se concentrava em atender consumidores e provedores de assistência médica. Se Aetna buscasse somente pequenas mudanças, argumentava Bertolini, corria o risco de declínio lento ou disrupção por parte de novos ingressantes — mas, caso se transformasse a fim de aproveitar as novas oportunidades, até o ano 2020 poderia ter sua receita dobrada.

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Até hoje, o programa de transformação está longe de estar completo, e — como em qualquer iniciativa ambiciosa — não há garantia de que dará certo. Nossa intenção não é discutir as especificidades do programa da Aetna, mas sim explorar cada linha de falha e explicar como o esboço das linhas de falha ajudou Bertolini e o conselho da Aetna a tomar a decisão existencial de reinventar a empresa justamente quando seus lucros estavam em franca ascensão.

1NECESSIDADES DOS CLIENTES. Na maior parte dos seus 160 anos de história, os clientes da Aetna eram principalmente grandes empresas, governos, universidades e outras instituições. Normalmente uma pessoa ou um pequeno departamento escolhia o plano ou planos de saúde para toda a organização. Assim, uma das competências centrais da Aetna era vender planos para aqueles intermediários, e não aos consumidores finais.

Isso se tornou uma linha de falha essencial. Gestores de benefícios e corretores de seguro buscavam maneiras de demonstrar valor às suas organizações — o que se traduzia em oferecer aos funcionários algo “novo”. O processo inevitavelmente estimulava o aparecimento de opções de seguro que poucos membros utilizavam em determinado ano, mas que geravam prêmios cada vez mais altos. Também resultava em planos “tamanho único”, não deixando aos indivíduos a oportunidade de escolher a cobertura que lhes servia melhor.

Bertolini reconheceu que as necessidades de seus principais clientes — gestores de benefícios — não eram tão urgentes quanto as necessidades dos segurados. De fato, voltar toda a atenção àqueles intermediários poderia render resultados indesejados. Tanto os empregadores quanto os consumidores estavam começando a adquirir ativamente serviços de assistência médica e estavam se tornando cada vez mais sensíveis a preço. A lei americana The Affordable Care Act — que reformou o sistema de saúde dos EUA — havia chamado a atenção pública para o enorme custo da assistência médica nos Estados Unidos e seu impacto na competitividade global das empresas americanas. Empregadores haviam começado a repassar custos aos seus funcionários, oferecendo planos com franquias altas e despesas a serem desembolsadas pelo segurado. E justamente quando começaram a arcar com essas despesas, os consumidores estavam ganhando maior autonomia pelo acesso às informações médicas por meio de tecnologias como Google e WebMD. Tudo isso contribuiu para um despertar dos consumidores, que buscavam mais controle sobre a forma e o custo de seus planos de saúde.

A fim de continuar um gigante do setor, Bertolini se deu conta de que a Aetna precisaria desenvolver produtos e serviços focados diretamente nas disponibilidades orçamentárias dos consumidores finais. Esse era o âmago da justificativa contundente para transformação. Exigia uma transição estratégica ao longo do tempo, de sua condição de ser estritamente uma B2B para se tornar também uma B2C, que pudesse ajudar os consumidores a tomar decisões informadas sobre sua saúde e seus planos de saúde. Em virtude de seu foco que privilegiava os clientes tradicionais, a Aetna se tornou desconectada das necessidades mais urgentes de seus verdadeiros consumidores — como a capacidade de os indivíduos adquirirem os planos de saúde adequados à sua situação e a capacidade de os hospitais, clínicas e outros provedores oferecerem cuidados com melhor qualidade e menor custo.

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A Aetna não é a única empresa a reconhecer uma linha de falha entre as necessidades dos clientes de hoje e os de amanhã. Uma tomada de consciência semelhante levou a Nestlé a decidir mudar de rota no começo dos anos 2000. Em 1997, a multinacional baseada na Suíça era a maior empresa alimentícia do mundo: 70% de sua receita era resultante de seus segmentos centrais de bebidas, produtos lácteos, chocolates e confeitos. Mesmo assim, o CEO Peter Brabeck-Letmathe estava preocupado com a sustentabilidade da estratégia central da empresa em um momento em que o comportamento dos consumidores estava mudando rapidamente.

À medida que as pessoas adotavam alimentos e estilo de vida mais saudáveis, ele e sua equipe passaram a acreditar que a Nestlé estava correndo o risco de atender mal aos futuros consumidores. Como descreveu aos acionistas, sócios, funcionários e outros stakeholders, a empresa “tomou a decisão estratégica de passar de empresa bem-sucedida de alimentos e bebidas para um grupo de nutrição, saúde e bem-estar orientado por P&D e marketing”. Isso significava identificar necessidades específicas de bem-estar e saúde e desenvolver produtos e marcas que as atendessem. Quinze anos depois os segmentos centrais tradicionais da Nestlé respondem por somente 47% da receita, enquanto o novo foco poderoso no futuro consumidor permitiu à empresa continuar crescendo.

DIAGNÓSTICO
Para descobrir se você tem uma linha de falha em relação a clientes, converse com dez clientes em cada uma das três categorias: seus clientes mais rentáveis, os menos rentáveis e aqueles que você ainda não atende. Não peça feedback sobre sua empresa; tente descobrir as necessidades funcionais, sociais e emocionais que cada grupo procura ver atendidas, além das frustrações que sentem ao tentar fazê-lo. As seguintes perguntas podem ajudá-lo a se orientar:

Quais são as principais necessidades não atendidas de cada grupo de clientes? Elas variam entre os diversos tipos de cliente (no caso da Aetna, gestores de benefícios, hospitais e consumidores individuais)?

Os clientes que ainda não atendemos têm necessidades não atendidas emergentes? Em caso positivo, isso apontaria para uma oportunidade que um novo competidor poderia capturar?

Os nossos clientes são fiéis ao nosso produto, ou somente o são por falta de outras opções? Eles desistiriam se pudessem?

Se somos uma empresa B2B, as necessidades de nossos clientes de negócios entram em conflito com as dos consumidores finais?

A tecnologia emergente seria capaz de simplificar a forma como as necessidades dos consumidores finais são atendidas?

2 MÉTRICAS DE DESEMPENHO. Quando um setor atinge um ponto de inflexão, as antigas métricas podem se mostrar enganadoras — e são algumas vezes perigosas. Formas antes confiáveis de medir a saúde de uma empresa podem levar ao declínio agudo ou mesmo ao fracasso, ainda que sejam favoráveis os resultados a curto prazo.

A principal métrica de desempenho da Aetna foi por muito tempo o grau de opções em apólices oferecidas aos empregadores e instituições. Gestores de benefícios buscavam as maiores redes de hospitais e de médicos possíveis dentro de uma faixa de custo determinada, de modo a minimizar as reclamações dos funcionários de que os médicos e instalações que desejavam não foram cobertos. Nesse contexto, “inovação” significava oferecer aos consumidores um leque maior de provedores e dar às empresas opções mais amplas para estruturar benefícios.

Quando a Aetna reconheceu que seu cliente mais importante poderia logo estar mudando, naturalmente constatou que sua maneira de medir o valor de seus produtos e serviços também precisaria mudar. A experiência pessoal de Bertolini ao navegar pelos serviços de assistência médica confirmou sua suspeita de que os indicadores de desempenho principais da Aetna não estavam adequadamente conectados às necessidades dos usuários finais. Embora o sistema oferecesse muitas opções, era impessoal, complexo e custoso. Ninguém coordenava os cuidados dos pacientes individuais para monitorar qualidade e eliminar exames e consultas desnecessários.

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À medida que continuavam não só o aumento dos custos como também o repasse aos funcionários dos incrementos nos prêmios a Aetna se deu conta de que o setor precisava começar a medir valor como uma função de três fatores: aprimorar a experiência do cuidado, melhorar a saúde das populações e reduzir os custos. Essa era a definição de valor que importaria mais aos futuros consumidores.

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A mudança para atingir a meta tripla exigia novas maneiras de medir o negócio. Durante décadas a Aetna havia se concentrado em adquirir novos membros para construir sua base de clientes e diminuir sua exposição ao risco, mas no novo mundo dos cuidados de saúde reter clientes seria mais importante. Com maior foco nos clientes que atendiam, os provedores poderiam prevenir doenças por meio de programas holísticos e gerir melhor os cuidados ao coordenar serviços ao longo do tempo e entre vários contextos clínicos. Métricas como metas de aquisição de clientes precisavam ser substituídas por metas de retenção de clientes para dar aos investimentos em prevenção e bem-estar tempo para recompensar tanto os empregadores quanto os provedores.
Para confirmar que a meta tripla seria sua nova estrela Polar, seu referencial, Bertolini transformou Aetna em um laboratório. Disponibilizou uma série de programas de bem-estar, dentro da empresa, aos seus 50 mil funcionários, incluindo centros de fitness, refeições saudáveis e métodos de terapia alternativos como ioga, meditação, treino consciente e massoterapia. Acreditava que isso reduziria os custos totais da empresa com cuidados de saúde e resultariam em mão de obra mais feliz e saudável. Pesquisas subsequentes revelaram uma queda de 28% em níveis de estresse dos funcionários, uma melhora de 20% na qualidade do sono e uma redução de 19% em dores. Os custos com cuidados de saúde caíram e a produtividade aumentou. Esses tipos de métrica foram a forma encontrada pela Aetna para medir o grau de satisfação de seus clientes B2B — formando cada vez mais a base principal de competição no setor.

Outras empresas reconheceram de modo semelhante que a métrica tradicional as estava conduzindo à direção errada. Em 2008, a Adobe, a gigante de software do Vale do Silício — criadora do Photoshop e do Illustrator —, havia se tornado a segunda maior empresa do mundo em aplicações de desktop, depois da Microsoft. Mas, após uma série de sessões visionárias de estratégia, o CEO Shantanu Narayen e sua equipe sênior concluíram que a empresa precisava caminhar para além do software de desktop e mesmo além de sua missão central de atender profissionais criativos no desenvolvimento de conteúdo.

Durante seus primeiros 25 anos a Adobe media seu êxito pelo número de cópias de pacotes de software que autorizava. Porém seus clientes queriam resultados como maior tráfego na rede e retornos, não somente documentos aprimorados. Ao reconhecer essa desconexão, Narayen decidiu dividir os produtos da empresa em dois conjuntos de serviços de nuvem. O grupo central da Adobe, de mídia digital, oferecia 19 programas em um conjunto que se chamava Creative Cloud, disponível por US$ 50 mensais com um ano de contrato. Um novo grupo, de marketing digital, oferecia um pacote de oito categorias de programas e aplicativos como um serviço de assinatura chamado Marketing Cloud.

Após efetuar a mudança, a Adobe precisava saber se estava funcionando. A métrica-chave se tornou o número de assinaturas mensais ou anuais — novos assinantes e renovações —, em vez de vendas de pacotes, e revelou que ambas as unidades de negócios estavam produzindo os resultados desejados. A empresa havia conseguido mudar do enfoque nos produtos para desenvolvimento de relações a longo prazo — uma mudança inspirada na identificação de uma linha de falha.

DIAGNÓSTICO
Para assegurar que está utilizando as medições corretas de desempenho, realize uma sessão de trabalho interno entre as diferentes funções para analisar se suas métricas estão consistentes com aquilo que seus clientes mais valorizam. Não tenha receio de questionar a lógica subjacente a cada métrica. Utilize essas perguntas para orientar sua análise:

Compreendemos o que nossos clientes realmente valorizam? Até que ponto o desempenho de nosso produto ou serviço corresponde à definição de valor do cliente?

Os clientes de amanhã definem qualidade de modo diferente dos clientes de hoje?

Até que ponto a satisfação de nosso cliente e a métrica financeira se correlacionam? As avaliações de satisfação de nossos clientes são tão positivas quanto nossos indicadores financeiros?

Estamos medindo unidades e volumes ou resultados? Se forem os resultados, estamos medindo aqueles que importam aos nossos clientes ou aqueles que nos importam?

Nossos produtos ou serviços apresentam mais atributos ou complexidade do que a maioria dos nossos clientes valoriza?

Há uma nova métrica que se alinhe com as necessidades dos futuros consumidores?

3 POSIÇÃO DO SETOR. As empresas que começam atendendo nichos com frequência se expandem para englobar cada vez mais tarefas. Se outros estão ocupando seu espaço por um preço mais baixo, isso poderia ser um indicador de uma terceira linha de falha. Em outras palavras, preste atenção aos atores que estão começando a fazer aquilo que você faz.

A Aetna enfrentou a disrupção em seu negócio central em duas frentes. A primeira se originava dos mercados públicos ou privados de venda de planos de saúde, que eram fundamentais ao Affordable Care Act. Esses mercados permitiam aos consultores de benefícios e a terceiros que redefinissem como empregadores e funcionários adquiriam seguros de saúde — incluindo quais produtos estariam listados nos websites e como a informação seria exibida.

Consultores de benefícios como Towers Watson e Aon Hewitt haviam se tornado negócios multibilionários ao ajudar empregadores e funcionários a navegar as complexidades dos cuidados
de saúde. Agora estavam desenvolvendo mercados simples para consumidores que diretamente jogavam uma seguradora contra a outra. Uma vez tendo atuado como consultores para os clientes da Aetna, de repente se tornaram concorrentes diretos dela.

A segunda começou a partir de 2013, quando a Aetna se deparou com disrupção oriunda de grupos de hospitais e outros provedores que começaram a operar uma de suas responsabilidades históricas: assumir o risco financeiro de atender populações definidas de pacientes. Isso aumentou o risco de que a Aetna e outras seguradoras fossem eliminadas como intermediárias e que sua razão de ser — casar demanda por serviços de assistência médica com fornecimento — desaparecesse com o tempo.

De modo semelhante, a Xerox viu sua função no ecossistema do setor sob ameaça. Ao final dos anos 1990, concorrentes asiáticos, incluindo Canon e Ricoh, haviam drasticamente comoditizado o mercado de copiadoras e impressoras. Ao mesmo tempo, grandes clientes corporativos haviam começado a terceirizar a compra e assistência das máquinas a pequenos distribuidores que se concentravam em fazer com que economizassem dinheiro — e isso significava atacar as pequenas margens da Xerox. Em 2001 a nova CEO, Anne Mulcahy, e sua equi-
pe de liderança decidiram lançar um esforço de transformação para diminuir a dependência da empresa em fabricação e se concentrar em oferecer serviços de terceirização de processos de negócios. A Xerox não só se ocuparia de máquinas, mas assumiria funções corporativas inteiras, desde suporte técnico e contabilidade corporativa a gestão de relacionamento com consumidor. Ao assumir um novo lugar no ecossistema dos serviços corporativos, encontrou uma nova maneira de crescer. Em 15 anos o negócio central da empresa havia diminuído, enquanto a Xerox Business Services respondia por quase 60% da receita.

DIAGNÓSTICO
Para determinar se sua posição no ecossistema de seu setor é arriscada, dê uma examinada de perto na periferia — analise startups, concorrentes adjacentes e parceiros e fornecedores históricos que têm o potencial de atender às necessidades existentes e emergentes dos clientes. Para tornar o exercício mais tangível, prepare uma lista de dez empresas que são concorrentes viáveis. Considere as seguintes perguntas:

As iniciativas regulatórias, tecnológicas ou outras atualizações externas estão baixando as barreiras de entrada para o seu setor ou mudando a maneira como nossos consumidores atuais consomem nossos produtos?

As forças externas estão diminuindo o valor de nossa função no setor?

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Está emergindo alguma tecnologia capaz de mudar de modo significativo a equação custo-valor em uma parte principal de nosso setor?

Os clientes estão começando a trazer nossos serviços para dentro da empresa ou a terceirizá-los?

Nosso setor está expandindo para incluir novos tipos de concorrente? Está em andamento alguma fusão de grandes empresas que sinalizaria maior dificuldade em ganhar dinheiro da forma tradicional?

4 MODELO DE NEGÓCIO. As empresas bem-sucedidas costumam se ver tomadas de um falso senso de contentamento quando percebem que seu modelo de negócio funcionou ou ainda está funcionando. Mas só porque seu modelo atual é muito utilizado e rentável, não significa que as atenderá bem no futuro.

Para Aetna, um sólido desempenho financeiro em um momento em que os custos com assistência médica estavam sofrendo uma enorme alta significava que seu modelo de negócio estava atendendo à empresa, mas não estava mais funcionando bem para empregadores ou consumidores finais. O modelo envolvia estabelecer preços de seguro superiores ao custo dos reembolsos. Essa prática — manter os reembolsos sob pressão enquanto os prêmios vão às alturas — estava no cerne da frustração que atingiu as seguradoras de saúde em 2010.

O reconhecimento das três primeiras linhas de falha levaram a Aetna a buscar novas maneiras de gerar lucros. A empresa identificou duas iniciativas principais de modelo de negócio. Primeiro, lançou uma unidade do consumidor em sua sede em Hartford, Connecticut, para começar a mudar seu negócio principal de um modelo empresa-empresa para empresa-consumidor. Isso significava criar publicidade direto ao consumidor junto a sistemas de distribuição digital para novos produtos voltados ao consumidor a ser testado em 2016. Em virtude dos próprios desembolsos com despesas e do pagamento compartilhado do prêmio, os consumidores já estavam arcando com 40% de seus custos com cuidados de saúde, com os empregadores cobrindo o restante. Prevendo que os consumidores logo pagariam por mais de 50%, a Aetna decidiu criar um mercado particular de vendas — algo que renderia uma experiência análoga a comprar na Amazon.
A segunda iniciativa se dirigia aos provedores. Ao prever corretamente que os hospitais e clínicas se tornariam cada vez mais interessados em assumir o risco financeiro de gerir a saúde de grupos de pacientes, a Aetna decidiu que precisava oferecer nova tecnologia junto a serviços tradicionais de auditoria e gestão de riscos aos provedores de cuidados de saúde.

Isso levou à formação de uma nova unidade de negócios, Healthagen, baseada não em Hartford, mas em Denver e no Vale do Silício. Sua missão era ajudar os provedores a gerir custos e riscos e ao mesmo tempo melhorar a saúde geral de grandes populações. Bertolini viu a iniciativa como uma maneira de se tornar o grande motor de big data — o “Intel Inside” — das novas redes de provedores.

A Aetna estava longe de estar sozinha na busca de novas iniciativas de modelo de negócios. Netflix nos fornece um exemplo clássico de como uma corporação tem de avaliar se é preciso caminhar para além de seu modelo de negócio central — e de como o tempo pode ser enganoso. Em 1997, quando Reed Hastings começou a empresa, ele projetou o modelo de negócio para saltar por cima das lojas físicas como Blockbuster ao fornecer um serviço de encomendas de DVDs por e-mail. Apesar de seu sucesso esmagador no início, compreendeu que outra
movimentação abrupta pairava no horizonte — a mudança para conteúdo streaming.

O negócio de streaming não parecia atrativo no início devido a restrições em amplitude de faixa, resistência do consumidor e recalcitrância de Hollywood em assinar novos tipos de transação. Porém Hastings escolheu adotar a transformação. Como ele mesmo reconheceu, no início parecia que tinha caminhado rápido demais. Em 2011, quando a Netflix anunciou que ia cindir seu negócio de encomenda de DVD para se concentrar em streaming, centenas de consumidores cancelaram a assinatura. Hastings reconheceu o desastre e reverteu o curso, mantendo o serviço de DVD e tratando os dois negócios como iguais.

Contudo, a rapidez de Hasting logo se revelou premonitória: quando a Netflix acelerou sua transformação para uma empresa de streaming e comerciante de conteúdo original, a receita cresceu, duplicando em somente três anos. Detectar e atuar na linha de falha cedo demais havia sido sem sombra de dúvida melhor do que ter esperado que as justificativas para essa medida se mostrassem de todo evidentes.

DIAGNÓSTICO
Para verificar se sua empresa está implantada em uma linha de falha de modelo de negócios, mapeie seu modelo de negócios atual e avalie se está preparado para competir com rivais emergentes e mostrar produtividade em face de novas métricas de desempenho. (Para uma discussão de mapeamento, veja “Reinventando seu modelo de negócio, por Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen e Henning Kagermann, HBRBR, dezembro 2008.) Pergunte-se:

Há pelo menos um concorrente emergente em nosso setor que esteja seguindo um modelo de negócio diferente — mesmo que no momento esse modelo não pareça financeiramente atrativo?

A forma como ganhamos dinheiro está alinhada com a forma como o valor é criado para os clientes? Os clientes estão mostrando resistência em relação a aumentos de preço ou inclusão de taxas?

Até que ponto os componentes de nosso modelo de negócio existente — proposta de valor do cliente, recursos e processos e fórmula do lucro são duráveis? Algum deles corre o risco de ser enfraquecido por forças externas ou novos concorrentes?

As premissas estratégicas que fundamentam nosso modelo existente — premissas sobre risco, diferenciação e crescimento — se mantêm válidas à medida que nosso setor muda?

5 TALENTO E CAPACIDADES. Para os executivos, constitui melhor prática avaliar continuamente quais as habilidades, competências e estruturas organizacionais serão necessárias para ter êxito no futuro. Quando esse futuro é marcado por linhas de falha, as chances de desalinhamento são elevadas. Achamos que a quinta linha de falha é no geral diferente das outras no sentido de poder se tornar aparente somente após as quatro primeiras terem sido detectadas. E mesmo assim, a percepção de que seus recursos humanos não estão bem configurados para o futuro pode ser um indicador decisivo de que sua organização está fora dos trilhos.

Após ponderar sobre o futuro da Aetna e identificar múltiplas linhas de falha, Bertolini chegou à conclusão de que o único maior risco da empresa residia no talento — não somente em encontrar novas pessoas com as habilidades certas, mas também em cultivar funcionários com a coragem de ingressar em algo novo e incerto. É por isso que a Aetna instalou a Healthagen, seu negócio com foco em tecnologia, em Denver e no Vale do Silício, e não em Hartford. Nesses lugares seria mais fácil montar uma equipe para a iniciativa com colaboradores que fossem especialistas não em criar apólices de seguro, mas em desenvolver software para gerir, promover e monitorar a saúde do paciente. Ao se pronunciar sobre sua convicção de que a Healthagen seria crucial para a transformação da Aetna, Bertolini disse publicamente que a iniciativa “destruiria o setor de seguros como o conhecemos”.

Nestlé, Adobe e Xerox passaram por um processo semelhante, reconhecendo que precisariam de novos talentos para superar as forças que estavam prestes a abalar seus setores. Na Nestlé, o foco na nutrição dos consumidores e no bem-estar exigia capacidades em áreas tão diversas quanto etnografia do consumidor, pesquisa de microbioma e economia de saúde. Então a empresa encorajou os gastos com P&D, começou a trabalhar com uma ampla rede de universidades e contratou centenas de cientistas com pós-doutorado. A Adobe precisava reforçar capacidades no novo campo de marketing digital a fim de corresponder às promessas de seu Marketing Cloud. E a Xerox teve de contratar milhares de especialistas entre mais de uma dezena de setores para seu empreendimento de serviços de negócios. Em cada caso a necessidade de novos talentos e estruturas organizacionais era tão grande que a empresas decidiu tornar aquisições estratégicas uma parte fundamental do plano de transformação.

DIAGNÓSTICO
As seguintes perguntas podem ajudar a revelar uma linha de falha em suas capacidades e estrutura organizacional atuais:

Atenderemos necessidades de consumidores que exigirão a contratação de novas habilidades?

Temos líderes emergentes suficientes que estejam animados com a perspectiva de transformação?

Nossa empresa e setor têm encontrado dificuldade para atrair talentos com experiência em tecnologia?

Os líderes de nosso negócio consideram talento como responsabilidade sua ou a relegam para o RH?

Sintetizando as mudanças em uma nova estratégia
O esboço das linhas de falha prognosticou uma disrupção importante para a Aetna. Mas também sugeriu como a empresa poderia ser bem-sucedida no futuro. E graças a ter propiciado um alerta prévio, Bertolini estava em uma posição sólida para inovar. A Aetna tinha mais do que capital suficiente para investir no futuro. Mais importante, em 2010 a empresa e outras seguradoras eram os únicos protagonistas do setor tanto com especialidade em auditoria quanto em dados necessários para ganhar dinheiro ao manter populações inteiras saudáveis a um custo mais baixo. Isso foi a chave para abandonar o modelo cada vez menos popular de cuidados de saúde concentrado em reembolsar em geral tratamentos caros para os doentes, abrindo oportunidades para ocupar novos espaços no setor com o tempo.

Justificar antecipadamente uma mudança que ainda nem ocorreu é desafiador em quaisquer circunstâncias, mas é ainda mais difícil quando a jornada é a longo prazo. Reed Hastings pode ter tropeçado quando comunicou pela primeira vez sua visão de transformação na Netflix. Mas como os líderes da Nestlé, Adobe e Xerox, aprendeu que se leva anos para comunicar plenamente uma visão dessas. Suas campanhas ainda prosseguem atualmente.

Para a Aetna, avaliar as linhas de falha e sintetizá-las em uma única filosofia rendeu um claro delineamento de uma nova estratégia. Ainda assim, só recentemente o grosso do setor dos cuidados de saúde compreendeu. Em meados de 2015 a Aetna anunciou que iria adquirir a rival em seguros de saúde, a Humana, em uma transação de US$ 37 bilhões que a manteria entre as três grandes protagonistas no setor. A aquisição ampliaria o alcance tradicional da empresa. Mas nas palavras de Bertolini aos investidores, foi também “uma maneira de acelerar nossa transformação rumo a uma empresa de cuidados de saúde centrada no consumidor”.

Embora o processo de transformação possa ser longo, o esboço das linhas de falha propicia às organizações clareza para superar as lombadas e barreiras ao longo do caminho. E ajuda os líderes a formular o desafio, desenvolver confiança entre os líderes seniores e alinhar os interessados com a justificativa para a mudança — e tudo isso anos antes de a situação se tornar tão urgente que não haveria tempo ou capital suficiente para executar um novo plano.

Mark Bertolini é o CEO da Aetna. David Duncan e Andrew Waldeck são sócios principais da Innosight, uma empresa consultora de estratégia de crescimento.

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