Liderança

Atributos de liderança na era digital: as demandas das Gerações Y e Z

Cássio Pantaleoni
6 de dezembro de 2018

A diversidade cultural decorrente dos costumes, dos valores, das leis, da linguagem, da ciência e sobretudo dos recursos tecnológicos determina em grande medida o desenvolvimento social e organizacional do mundo.  Não é de surpreender então que, em diferentes épocas, um estilo de liderança seja acolhido em detrimento de outro. Com o advento da era digital não é diferente. A Geração Y – os Millenials – introduziu nas organizações um grupo com expectativas profissionais distintas, desafiando os estilos de liderança tradicionais. Não bastasse este fato, um novo grupo agora tem reclamado lugar – a Geração Z, a geração do “posso fazer, vou fazer”. Shahidullah, membro do Departamento de Sociologia da Hampton University, destaca que a geração que sucede os Millenials valoriza ainda mais a flexibilidade e a liberdade, ansiando por ambientes onde possam prosperar, ignorando sobremaneira as hierarquias. Millenials e Geração Z possuem valores, demonstram atitudes, fazem escolhas e defendem preferências de modo completamente diferente de seus predecessores.

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Os membros da Geração Z formaram suas percepções de mundo em um contexto onde a disponibilidade de acesso à internet e aos smartphones não encontra precedente. Eles esperam acesso sem dificuldades à web nos dispositivos que carregam em seus bolsos. Um estudo de 2017, divulgado pela revista eletrônica Fastmoving, relata que esta geração é composta por 2.6 bilhões de jovens que preferem trabalhar e se comunicar virtualmente. Além disso, gostam de controlar seu próprio tempo, seu ritmo de trabalho ou lazer. David Stillmann, autor do livro “Gen Z work: how the next generation is transforming the workplace”, destaca que, em certo sentido, esta tribo desafia o paradigma da Hierarquia das Necessidades de Maslow. Seus integrantes se dispõem ao trabalho sem a preocupação com a estabilidade, a segurança, a saúde ou a inquietação de adquirir propriedade. Inclusive os atributos do terceiro nível da pirâmide de Maslow perdem o estatuto de valor. A família, a aceitação perante pares ou gestores, e as intimidades afetivas, por exemplo, não parecem estar na pauta de suas urgências existenciais. Eles são mais liberais política e socialmente, mais tolerantes às diversidades raciais, sexuais e religiosas.

Entretanto, o contingente mais significativo da força de trabalho atual está representado pela Geração Y, ou os Millenials. De acordo com a revista Best Life, os Millenials representarão 75% da força de trabalho ativa até 2025. Educados a partir do lema “siga seus sonhos”, este grupo é bastante confiante, e frequentemente são considerados narcísicos, afinal, é a geração do selfie. Diferentemente de seus antecessores – a Geração X e os Baby Boomers –, os Millenials acrescentam substancialmente valor à relação entre trabalho e qualidade de vida. Eles efetivamente preferem o bem-estar à remuneração. E há um traço bastante peculiar a ser notado: são bastante céticos com relação às mensagens fabricadas ou às relações estereotipadas.

Embora Millenials e Geração Z representem a essência da sociedade digital, há algumas diferenças a notar. No quesito atenção, por exemplo, a Geração Z é muito mais propensa a abandonar um assunto do que os Millenials. Os Z’s podem ainda alternar entre atividades de trabalho e diversão, com distrações múltiplas ao redor, trabalhando em várias tarefas simultaneamente com grande facilidade. Eles também se dispõem ao empreendedorismo com maior facilidade e valorizam muito a experiência do fazer.

Evidentemente, existe risco nesse reducionismo categórico das gerações. Pode-se facilmente generalizar as características de cada parte a partir de aspectos descontextualizados. Porém há algo em comum: ambas as gerações foram inevitavelmente encorpadas pelos fundamentos da revolução digital e requisitam estilos de liderança onde modelos de autoridade, atitudes, elementos motivacionais e sistemas de avaliação difiram substancialmente dos modelos tradicionais. Elas esperam lideranças flexíveis e adaptáveis, com manifesta curiosidade pelas suas realizações. Nesse aspecto, líderes com a capacidade de conferir perspectivas distintas em um grupo de trabalho e com o empenho de conduzir abordagens mais igualitárias, reconhecendo os esforços transientes e os resultados parciais, seriam melhor aceitos. A habilidade de formar ou incluir-se em comunidades de interesse, expressando claramente o que sabem e o que não sabem e a capacidade de mobilizar suas redes de relacionamento em prol da experiência de realizar o bem para a sociedade em geral é crucial.

Há, contudo, expectativas específicas dos Z’s com relação aos líderes. Eles esperam que os líderes fomentem a cultura da mudança constante e do uso pleno da tecnologia, com processos automatizados ou robotizados que permitam a otimização contínua das atividades. Eles também requerem autonomia, sem microgerenciamento, livres das hierarquias e, em geral, gostam de procurar seus próprios recursos e encorajar outros à busca da informação em tempo real, evitando conference calls ou reuniões formais. Há entre eles um senso de “estamos nisso juntos e podemos ajudar-nos mutuamente” e é exatamente assim que eles querem ver a liderança: alguém que é parte do grupo. Este grupo demográfico quer ser verdadeiramente orientado e entende que trabalhar para líderes que estão dispostos a falar sobre seus próprios caminhos lhes permitirá forjar relacionamentos de mentor-aprendiz que perdurem ao longo de suas carreiras.

Enfim, independente da geração que ora integra a sociedade digital, é a própria essência desta sociedade que faz exigências para um novo estilo de liderança nas organizações. Está claro que a capacidade de inspirar agora é definitivamente o traço fundamental e é também notório que, antes de ser um cargo ou uma função, a liderança deve-se estabelecer como comportamento que, dentro do grupo, acontece sempre orientado para a valorização de seus integrantes diante dos objetivos (e não somente para os objetivos). Assim a liderança torna-se antes uma posição que deve ser redistribuída para quem detenha as melhores informações ou capacidades. O atributo mais relevante da era digital é a exigência de encontrar o que há de comum nas diferenças, ou seja, aquela intersecção que define e determina certo movimento de construção do bem-estar, do bem fazer e do bem alcançar. É aquilo que se acomoda às expectativas comuns de todos os integrantes da sociedade digital e que, em grande medida, deriva para a liberdade de tornar possível ser o que se almeja ser.


Cássio Pantaleoni é CEO da SAS Brasil.

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