Ética

Como se tornar um observador de primeira classe

Max H. Bazerman
29 de novembro de 2018
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Eu passei os últimos dez anos estudando por que algumas pessoas enxergam e respondem a ameaças e oportunidades organizacionais e outras não. O erro de alguns líderes em não perceber transgressões éticas tem sido um ponto chave da minha pesquisa. Como é possível que gerentes inteligentes e íntegros deixem passar – ou fechem os olhos para – irregularidades que acabam por comprometer seus negócios? Aprendi uma lição pessoal em 2005, quando testemunhei o que mais tarde percebi ser uma violação ética e, apesar do meu conhecimento, treinamento, valores e da minha experiência, em um primeiro momento não fiz nada a respeito.

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Eu havia concordado em testemunhar como especialista para o Departamento de Justiça (DOJ) dos Estados Unidos no histórico caso contra a indústria do tabaco. Minha função era sugerir ações corretivas caso os réus fossem considerados culpados por conspirar para cometer múltiplas fraudes a fim de ludibriar o público sobre os riscos associados ao fumo. Em meu parecer, incitei o tribunal a fazer mudanças significativas na indústria, como nomear monitores externos com o poder de reestruturar as empresas de tabaco e destituir executivos de seus cargos. Porém, quatro dias antes de testemunhar no tribunal, um membro da equipe jurídica do DOJ americano me pediu para alterar as recomendações e dizer que muitas delas não seriam apropriadas se quatro condições (as quais ele leu para mim) existissem. Eu não possuía o conhecimento jurídico para avaliar as mudanças que ele estava sugerindo, mas minha avaliação no momento era que elas enfraqueceriam o meu testemunho. Quando questionei o motivo de tais mudanças, ele respondeu que, se eu não as fizesse, autoridades sêniores do DOJ talvez não me permitissem testemunhar, o que resultaria em mais de 200 horas de trabalho perdidas, ao custo dos contribuintes. Disse a ele que eu defendia minha opinião e, dia quatro de maio, eu as compartilhei no tribunal.

Naquela época, não mencionei sobre a conversa com ninguém em posição de autoridade. Um mês depois, o DOJ se retirou de forma impressionantemente inesperada, negando sua solicitação de sanções pecuniárias contra as empresas de tabaco (as quais teriam ajudado a introduzir esforços para prevenção do fumo) de US$ 130 bilhões para US$ 10 bilhões, logo quando o julgamento estava chegando ao fim. O governo solenemente ganhou o caso, mas, em minha opinião, as soluções eram triviais, e a sociedade havia desperdiçado a oportunidade de salvar milhões de vidas. Membros do Congresso americano e de grupos de defesa do consumidor protestaram contra tal retrocesso, questionando principalmente a imparcialidade do Procurador Geral da República dos Estados Unidos, Robert D. McCallum Jr., antigo sócio do escritório de advocacia Alston & Bird, que já havia representado a empresa R.J. Reynolds Tobacco, um dos réus do caso, a respeito de registro de marca e patente. À luz de tais relatórios, a solicitação para que eu mudasse meu testemunho (me) pareceu mais suspeito, além de antiético.

Eu costumo ser uma pessoa curiosa. Mas por que, na primavera de 2005, eu não investiguei mais a fundo o que me pareceu ser uma conduta incomum? Porque eu estava suscetível aos mesmos fatores que impedem muitas pessoas bem-intencionadas de reconhecer e agir em caso de comportamentos questionáveis. Warren Bennis disse há muito tempo que os melhores líderes são “observadores de primeira-classe” (expressão emprestada do romance The Actual, de autoria de Saul Bellow). Isso significa que eles prestam muita atenção no que acontece em volta deles. Eles veem coisas que outras pessoas deixam passar e sabem quando cavar mais fundo para que possam tomar decisões inteligentes sobre se agir é apropriado ou não. Neste artigo, eu descrevo seis obstáculos-chave para esse tipo observação e ofereço insights sobre como superá-los. Dada a cadeia de erros éticos, vimos que em corporações pelo mundo nos últimos anos – de BP a GM, e até JPMorgan Chase – é evidente que líderes precisam não somente agir de modo mais responsável, mas também desenvolver habilidades de observação apuradas em seus funcionários e por toda suas organizações.

Identificar os Desafios

Vamos dar uma olhada nos obstáculos que todos nós enfrentamos ao nos tornarmos observadores de primeira-classe. Em minha pesquisa, identifico barreiras-chave que podem fazer até os mais íntegros funcionários ignorar, negligenciar, ou interpretar de forma errada sinais importantes. O erro de não observar e agir pode significar a perda de um cliente importante, a saída do mercado ou até a ida para a cadeia.

Ambiguidade

Decisões executivas importantes raramente exigem deliberação dentre as opções que são claras e precisas. Geralmente, os dados fornecem apenas fortes sinais, mas não provas convincentes, de que algo está errado. Por exemplo, eu não tinha certeza de que havia algo de errado com a conversa que tive com o advogado do DOJ em abril de 2005. A minha intuição de que o que ele havia me pedido era incomum deveria ter me alertado para ir em busca de mais informações, mas, em vez disso, eu tolerei a ambiguidade, devido a diversos fatores, incluindo minha própria exaustão, a dificuldade em receber conselhos úteis de outros membros da equipe do DOJ, e o fato de que eu estava ciente de que todos estavam preocupados que chamar a atenção da mídia poderia afetar o caso.

Cegueira Motivada

Quando temos interesse pessoal em uma situação, temos dificuldade em abordá-la sem sermos parciais, não importa quão bem calibrada nossas bússolas morais possam estar. A cegueira motivada ajuda a explicar por que pensamos no melhor sobre nossos amigos, familiares e colegas e que eles se pronunciariam contra pessoas influentes dentro do ambiente de trabalho. Também pode explicar o porquê, durante décadas, autoridades de alto-nível da Igreja Católica erraram ao não investigar queixas de abuso sexual infantil que teriam sido cometidas por sacerdotes, e por que alguns funcionários da Penn State University erraram ao não denunciar à polícia crimes similares cometidos pelo ex-técnico de futebol americano da universidade, Jerry Sandusky. Por conta dessa parcialidade, essas autoridades contestaram as histórias das vítimas e testemunhas, minimizaram a gravidade dos abusos e subestimaram suas habilidades de abordar a crise por conta própria.

Conflitos de Interesse  

Pesquisas abrangentes mostram que nossos interesses influenciam a forma como interpretamos informações, mesmo se tentarmos ser objetivos. Isso também é verdade quando nossas responsabilidades não estão alinhadas com as reais motivações existentes. Tome como exemplo um experimento que conduzi em um laboratório junto com Don Moore, da University of California, em Berkeley, e Lloyd Tanlu, da University of Washington. Demos aos participantes diversas informações para ajudá-los a estimar o valor de uma empresa fictícia que “estava” à venda. Depois, distribuímos entre eles quatro funções diferentes: comprador, vendedor, auditor de comprador e auditor de vendedor. Embora todos tivessem as mesmas informações sobre a empresa, as estimativas dos vendedores e de seus auditores foram significativamente mais altas do que as dos que iriam comprá-la.

Pense em como esse fenômeno age no mundo real. Mesmo após a aprovação da lei Sarbanes-Oxley, auditores americanos possuem fortes incentivos fiscais para agradar seus clientes e assegurar que façam negócio novamente – motivos em discordância com o mandato para realizar auditorias independentes. Essas empresas também fornecem para seus clientes serviços que não são relacionados a auditoria, como consultoria, o que influencia o próprio negócio que deveriam criticar imparcialmente. Quando conflitos de interesse desse tipo são apresentados – seja na indústria, na empresa, ou em nível pessoal – a habilidade de ser um observador de primeira-classe é claramente reduzida.

O Declive Escorregadio

Quando padrões éticos começam a afrouxar gradualmente, a mudança costuma ser imperceptível. Catherine Schrand, da University of Pennsylvania, e Sarah Zechman, da University of Chicago, estudaram 49 empresas sancionadas pela SEC (Comissão de Valores Mobiliários dos Estados Unidos) por causa de práticas contábeis inapropriadas entre 1996 e 2003. Em cerca de um quarto dos casos, a fraude foi intencional, cometida por pessoas visando ganhos pessoais. Nos outros casos, contudo, o preenchimento de informações incorretas, ou “manipulação de resultados” (“earnings management”, em inglês) começaram com a vontade de um executivo, ou um grupo de executivos, de ajustar um período que tivera baixo desempenho. Com frequência, as pessoas envolvidas planejaram corrigir a manipulação no período seguinte, mas, ao verem que seus ganhos não aumentaram, continuaram fornecendo números incorretos e agravando a situação. Eles escorregavam no declive sem que os auditores da empresa, ou até mesmo o Conselho de Administração soubessem. Casos de fraude bancária nos últimos anos – Bernie Madoff, Jérôme Kerviel, do Société Générale, e Kweku Adoboli, do UBS – também se encaixam nessa categoria. As infrações começam pequenas, mas crescem rapidamente.

Indução ao Erro

É importante lembrar que outras pessoas podem induzir você ao erro de propósito. Recentemente, trabalhei com uma empresa que estava negociando um acordo para permitir que outras empresas acessassem seu capital intelectual. Conforme o contrato estava sendo elaborado, a outra parte insistiu para que lhe fossem concedidos direitos para usar o capital intelectual para além do trabalho específico. Meu cliente não entendeu o motivo, uma vez que a exigência parecia estar fora do escopo do acordo, mas ele concordou, em boa-fé, e não investigou a fundo quais poderiam ser as intenções. Muitas semanas depois, meu cliente foi copiado em uma conversa por e-mail por acidente, a qual revelava que a outra empresa já havia usado o capital intelectual dele de forma ilegal. Ele então compreendeu que havia sido ludibriado: aquela exigência de última hora não passava de uma tentativa para mascarar o feito ilegal do passado. Induzir alguém ao erro de propósito, de forma a impedir que a pessoa enxergue o que realmente está acontecendo, é algo muito comum no mundo corporativo.

Danos Indiretos

Um incêndio em uma fábrica de roupas em Bangladesh deixa cerca de 150 mortos, metade do número de mulheres e crianças que trabalhavam no local. De quem é a culpa? Do dono da fábrica, que diversas vezes deixou de investir nos requisitos mínimos de segurança? Do governo de Bangladesh, que pouco fiscalizou o local? E quanto aos executivos do Walmart e de outras grandes marcas de vestuário, que vendem peças de roupa produzidas em diversas fábricas como aquela? O compromisso com o consumidor de fornecer preços muito baixos – e a pressão de manter mínimos os custos com fornecedores – significa que as empresas devem compartilhar a responsabilidade pela tragédia. Contudo, quando diversos procedimentos éticos são deixados de lado em um erro como esse, temos a tendência de não responsabilizarmos nós mesmos ou às pessoas a nossa volta.

Melhore Suas Habilidades de Observador

Infelizmente, não basta apenas estar ciente dos fatores que não nos permitem enxergas erros éticos. A seguir está uma lista de três medidas concretas, baseadas em pesquisas, que podem lhe ajudar a melhorar suas habilidades de observador:

Olhe para Dentro para Analisar Erros Passados  

Quando as empresas estão em crise, escuto executivos dizendo que “ninguém poderia ter previsto isso”, ou que “não era meu trabalho enxergar os sinais de alerta”. Raramente eles reconhecem sua responsabilidade, dizendo que “eu não havia pensado em como aquela política poderia afetar nossa organização”, ou que “eu não pedi por mais informações”.

As ameaças às estratégias ou à ética de uma organização, com toda certeza, advêm de fatores que estão fora do controle de seus líderes ou funcionários. Mas a maioria dos erros têm causas tanto dentro quanto fora da empresa, e as pessoas, com frequência, apontam apenas para os fatores externos. Observadores de primeira-classe sempre consideram as causas internas, o que lhes permite aprender ainda mais com os próprios erros.

Então, quando um problema – ético ou não – surge em sua empresa, leve em conta o papel que você e seus funcionários possuem dentro da situação. Quais sinais de alerta você deixou passar? Você ou sua equipe tem algum benefício ao fechar os olhos para algum comportamento incomum? Você é facilmente ludibriado, ou sempre pensa nas pessoas com boa-fé? Quais são seus pontos fracos e como você pode corrigi-los para prevenir erros futuros?

Olhe Sua Empresa Como Se Não Fizesse Parte Dela

Quando clientes me contratam para resolver seus problemas e eu apresento novas soluções, eles costumam me dizer que “as coisas não são feitas dessa forma por aqui”. Minha abordagem é sempre pressioná-los. Muitas vezes, não existe uma razão lógica para não implantar as mudanças. A organização ou a indústria simplesmente desenvolveu um hábito ruim que precisa ser corrigido.

Eu conversei recentemente com uma executiva que estava frustrada porque sua equipe de vendas estava trazendo muitos clientes de baixa qualidade. Eu perguntei como os funcionários eram recompensados. Ela me disse que as comissões eram baseadas mais pela quantidade de registros do que pelas vendas em si, o que significa que a equipe de vendas é recompensada mesmo que os clientes não paguem as contas. Suas metas anuais – relacionadas ao aumento nas vendas e às notas de satisfação – reforçavam o hábito deles de ignorarem os sinais de clientes indesejáveis. Como alguém de fora da empresa, foi fácil para mim perceber e apontar o fato de que a empresa havia criado um sistema que motivava a equipe de vendas a fazer a coisa errada.

Você já parou para pensar se suas políticas de recursos humanos estão criando um ambiente de cegueira motivada ou de conflito de interesses? Será que consultores externos diriam que seus gerentes de risco têm contato o suficiente com o pessoal de operações para garantir que ninguém esteja escorregando por um declive? Pessoas de fora da empresa conseguem observar melhor quais são as vulnerabilidades e sugerir soluções. Reflita se talvez não seria uma boa opção ter alguém de fora para analisar seus funcionários, a estrutura, o sistema ou os procedimentos da empresa sob um novo ponto de vista para dar uma opinião imparcial.

Crie Uma Empresa Observadora

Como líder, não basta melhorar apenas as suas habilidades de observador; você também deve ajudar outros membros na sua empresa a superar os obstáculos que os impedem de enxergar e a cortar os maus hábitos pela raiz. Comece incentivando-os a praticar o que descrevi acima. Explique que você espera que todos os seus funcionários se tornem observadores de primeira-classe, para que investiguem comportamentos incomuns e que falem caso achem que há algo de errado. Dê o exemplo: chame atenção para as infrações e, se preciso, reaja de forma transparente, rápida e com compaixão a situações turvas.

Matt Myers, presidente da Campanha para Crianças Livres de Tabaco, foi esse tipo de exemplo para mim. No final de junho de 2005, ele contou ao jornal New York Times uma história sobre como o DOJ tentou destruir o testemunho durante o julgamento. Sua experiência parecia idêntica à minha, mas, no caso dele, ele foi além da ambiguidade para identificar o que havia de errado e tomar providências. Isso me impeliu a contar minha história, que foi relatada pelo Washington Post e investigada pelo Congresso. Eu admiro a decisão do Myers de se pronunciar e, desde então, tenho aspirado a observar e agir com mais rapidez em casos de infrações. Eu lhe incentivo a fazer o mesmo.


Max H. Bazerman é o professor de Administração de Empresas Jesse Isidor Straus da Harvard Business School. Também é codiretor do Center for Public Leadership da Harvard Kennedy School.


Traduzido por Thais Daou

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