Vendas

Como vender novos produtos

Thomas Steenburgh e Michael Ahearne
9 de novembro de 2018

Quando conversamos com as empresas sobre as maiores dificuldades que elas enfrentam para aumentar a receita, ouvimos uma queixa sistemática: os líderes seniores confiam muito em sua capacidade de desenvolver inovações, mas não em sua capacidade de comercializá-las. Nossa pesquisa indica que esse gap resulta de falta de processos formais e de estratégias efetivas de gestão de talento. Isso é um grande problema, porque limita os lucros que as empresas colhem de seus investimentos em P&D. Dizendo de forma mais simples, as empresas que investiram milhões sonhando com inovações para o mundo precisam de mais capacitação para vendê-las aos clientes.

Para entendermos por que isso é tão difícil, vasculhamos a literatura acadêmica, realizamos inúmeras entrevistas com líderes seniores de vendas e vários estudos por nossa conta. Descobrimos que empresas bem-sucedidas reconhecem que, em oposição à abordagem tradicional, o processo de vendas de novos produtos requer diferentes alocações de tempo e precisam superar diferentes objeções e barreiras. Descobrimos também que as pessoas que superam as expectativas de venda de novos produtos têm conduta e traços pessoais diferentes daquelas que vendem com sucesso as linhas de produtos já existentes — e que as melhores empresas desenvolvem determinada cultura empresarial para apoiar os vendedores que aceitam o desafio.

Um novo processo de vendas

Com o objetivo de melhor entender o que diferencia o processo de venda de novos produtos, pesquisamos 500 vendedores em empresas B2B de uma grande variedade de indústrias, de tecnologia a serviços financeiros. Como eles gastam seu tempo durante o processo e quais desafios que enfrentam à medida que o processo se desenrola.

Demandas de tempo. Descobrimos que vender novos produtos requer mais dedicação e muito mais atenção. Em média, os vendedores gastam 35% mais tempo em reuniões com clientes durante todo o ciclo de vendas que quando vendem mercadorias e serviços já comprovados. Boa parte desse tempo é gasta em reuniões presenciais com os clientes para lhes explicar como o produto mudará suas atuais práticas de negócio, e esses encontros consomem 32% mais tempo. E como comprometer-se completamente com um novo produto requer o consenso dentro da própria empresa alvo, os vendedores gastam 30% mais tempo em reuniões com equipes transfuncionais do cliente. Tendo em vista que o tempo é o recurso mais precioso dos vendedores, trata-se de investimento oneroso.

Barreiras que impedem o fechamento. Pedimos a algumas pessoas que relatassem quando encontraram resistência e quais foram os maiores desafios em cada um dos seis estágios comuns na maioria dos processos de vendas: (1) investigação da venda, quando é feito o atendimento inicial; (2) identificação das necessidades, quando o vendedor ajuda o cliente a melhor entendê-las; (3) avaliação, quando o cliente começa a considerar vários produtos; (4) encaminhamento da solução, quando o cliente se vê diante de um conjunto limitado de fornecedores e desenvolve potenciais soluções; (5) decisão, quando o cliente decide se compra ou não; e (6) manutenção pós-venda, quando o produto já está em uso.

Uma descoberta importante é que a resistência à venda normalmente ocorre mais tarde no processo para produtos inovadores que para produtos já comprovados. Como os clientes geralmente estão curiosos sobre o novo produto, mais clientes dirão sim numa reunião inicial. Um comprador que raramente aceita reunir-se com representantes de vendas comentou: “Eu sempre estarei pronto para ouvir qualquer ideia nova que alguém me apresentar. Quero ter certeza de que estamos sendo atualizados no que de melhor nossa indústria pode oferecer”. Mas, à medida que o processo continua, os clientes começam a se tornar mais hesitantes em abandonar o statu quo.

Os desafios enfrentados no processo de vendas mudam ao longo do tempo. Nos dois primeiros estágios, a maior barreira é que os clientes pensam que recebem somente parte da informação, que o vendedor está ocultando alguma coisa importante sobre o produto. Da mesma forma, no estágio seguinte — a avaliação — os clientes, muitas vezes, estão preocupados porque ainda não entendem completamente o produto.

No estágio do desenvolvimento da solução, ocorre uma grande mudança. Nesse ponto os clientes começam a perceber como suas práticas de negócio mudariam se eles decidissem adotar o produto. As duas maiores questões são: os clientes não gostam de situações indefinidas, que criam incerteza e levantam dúvidas, e acreditam que sua forma de fazer negócio será interrompida. Além disso, normalmente nesse ponto a unidade compradora passa por expansão, e alguns dos que acabaram de se unir ao processo se perguntam o que poderá acontecer comigo? Preocupações similares aparecem no estágio da decisão, à medida que os clientes continuam a focar no risco e na forma como as pessoas da organização serão afetadas, questionam a si mesmos se vão se arrepender da decisão de compra e querem saber se podem prever com precisão os custos da mudança.

Da perspectiva da organização de vendas, esse padrão é problemático e difícil de superar. Como as pessoas que vendem novos produtos podem marcar várias reuniões iniciais, elas vivenciam uma sensação de realização: estão diante do cliente e criando relacionamentos com pretendentes que anteriormente podem não ter recebido sua ligação. O entusiasmo inicial do cliente é sedutor e convence o vendedor de que seu tempo está sendo bem empregado. Mas, à medida que o processo se desenrola, fica claro que muitas das reuniões motivadas pela curiosidade realmente nunca foram, de fato, oportunidades, o que deixa os vendedores com pouco para mostrar de seus esforços.

O treinamento necessário. Em geral, as organizações não fornecem ajuda suficiente aos vendedores para que eles naveguem por esse processo complexo. Nossa pesquisa indica que, normalmente, o que é oferecido como treinamento quando um produto é lançado é uma simples apresentação. Os principais desafios que surgirão durante o ciclo de vendas não são abordados. Na reunião de lançamento, as equipes de desenvolvimento do produto dedicam atenção demais aos acessórios adicionais do produto, acreditando que sua meta principal é tornar os vendedores suficientemente empolgados com a inovação e levá-la a todos os clientes. No início do ciclo, os vendedores não só precisam fornecer a informação correta do produto, mas os clientes também precisam sentir que estão recebendo a informação certa. Isso envolve estabelecer confiança e demonstrar uma profunda compreensão dos desafios do cliente. Mais tarde no ciclo, os vendedores precisam ajudar os clientes a entender, avaliar e administrar riscos e questões que todos têm quando se trata de mudança. Poucas empresas ajudam os vendedores a aprender a fazer isso.

Seria melhor se as equipes de venda gastassem seu tempo desenvolvendo um perfil psicológico do cliente ideal. Que características sugerem que um pretendente pode querer adotar uma nova forma de fazer negócio? Que pistas comportamentais sinalizam que o cliente está mesmo interessado no produto, e não simplesmente querendo conhecer uma nova tecnologia? A cultura organizacional do pretendente apoia o aprendizado e a mudança? Para os pretendentes que melhor se ajustam ao perfil, a equipe de vendas deve mapear todos os passos que precisarão ser dados — e todas as pessoas que precisarão ser atingidas. Esse exercício tem natureza criativa, porque a meta é imaginar o que deve ser novo e diferente no processo de vendas. A equipe deveria perguntar “o comprador precisa criar novos critérios de avaliação antes de uma venda ser realizada? Que grupos da organização compradora podem perder poder, e como eles podem ser tranquilizados? Conhecemos todos os que serão afetados pela mudança? Caso não, como desenvolver a rede de que precisamos?”.

Embora a equipe de vendas possa não ter toda a informação necessária para fazer isso perfeitamente bem na primeira vez, repassar o exercício ajuda a evitar obstáculos e concentrar esforços para descobrir os tipos certos de cliente.

O que torna os vendedores bem-sucedidos?

Com o objetivo de saber que traços de personalidade e competências caracterizam as pessoas que se saem bem vendendo novos produtos, começamos analisando as características de mais de 2.500 vendedores de cinco companhias líderes em setores que incluem mídia digital, produtos farmacêuticos e produtos industriais e serviços.

Eles privilegiam a visão de longo prazo. Nossa primeira observação foi: os vendedores mais bem-sucedidos administram seu tempo mais deliberadamente que os outros. Em média, eles desviam sua atenção dos produtos e serviços existentes e despendem menos tempo em trabalho administrativo para gastar 4,5 horas por semana vendendo inovações. Eles investem mais tempo identificando bons pretendentes, mirando implacavelmente em alguns clientes com maior probabilidade de aceitar, em vez de diversificar sua atenção em muitas contas. Também descobrimos que um foco em resultados de longo prazo com os clientes está intimamente associado ao sucesso. Um cliente descreveu um representante de vendas da seguinte forma: “Sua filosofia era que se ele pudesse nos ajudar a melhorar nosso desempenho, por fim gastaríamos mais dinheiro com a empresa dele, mas no longo prazo todos sairíamos ganhando”.

Eles têm diferentes preocupações. Vendedores bem-sucedidos percebem as barreiras de forma muito diferente dos outros. Eles se preocupam com questões relacionadas a pessoas e processos da organização compradora e se a venda poderá emperrar se o comprador não tiver o critério de avaliação para fazer a compra. Eles se preocupam que os clientes possam achar os custos da mudança muito altos, ou que muitas pessoas estarão fortemente envolvidas no statu quo. Por outro lado, há vendedores que focam em seu conhecimento do produto e se preocupam que possa lhes faltar informação descritiva ou que a informação que receberam não seja clara.

Eles demonstram mais determinação. Embora a determinação seja importante na maioria das vendas, ela é ainda mais importante quando se vendem produtos novos. Mais cedo ou mais tarde ocorrem reveses no processo, o que faz os vendedores sentirem que o tapete lhes foi puxado. Como nos contou um líder sênior de vendas, “os vendedores nunca recusam a oportunidade de vender novos produtos. Eles os veem como outra flecha na aljava e como a chave de seu sucesso. Mas se eles mantêm esse esforço em vendê-los, é outra história”. Os vendedores com orientação de longo prazo focam em futuras recompensas e desenvolvem estratégias de enfrentamento para lidar com os obstáculos que encontram pelo caminho.

Para eles, o mais importante é o aprendizado. A orientação para metas desempenha um papel importante no sucesso da venda de novos produtos. Alguns vendedores têm orientação para o aprendizado — desejo de aprimorar suas habilidades e necessidade de dominar tarefas difíceis. Valorizam sobremaneira o crescimento pessoal. Outros mostram orientação para o desempenho; outros desejo de ser elogiados pela excelência de seu trabalho; e outros temor de receber avaliações ruins. Num estudo recente, Annie Chen, da Westminster Business School, e colegas analisaram como as diferenças na orientação de metas afetam a crença dos vendedores em suas competências e na motivação para vender novos produtos. Eles descobriram que aqueles com forte orientação para o aprendizado estavam confiantes e ansiosos para vencer os desafios. Os vendedores com orientação para o desempenho se enquadram em dois segmentos: os que consideram o desafio uma oportunidade de elogio sentem-se da mesma forma que aqueles com orientação para o aprendizado. Mas os que temem ser mal avaliados se preocupam que podem falhar e, consequentemente, mostram menor probabilidade de se esforçar para vender o produto.

Analisando como a orientação para metas afeta as vendas ao longo do tempo em uma das cinco empresas de nosso estudo, descobrimos que inicialmente o desempenho é prejudicado quando um produto é lançado, independentemente da orientação do vendedor. Os representantes de vendas com orientação para o aprendizado passam mais tempo adquirindo novas fontes de informação e experimentando diferentes estratégias e menos tempo vendendo. Seu desempenho tende a sofrer mais no início que o dos vendedores orientados para o desempenho. Na verdade, eles fazem uma troca consciente — e o período de aprendizado ativo leva a compensações de longo prazo. Uma vez que entendem o mercado e têm à mão estratégias eficientes, seu desempenho finalmente estabiliza em níveis mais altos que o de seus colegas orientados para o desempenho. Para os gestores, isso demonstra que dar aos vendedores tempo para experimentar e aprender sobre o mercado compensa no longo prazo, mas você precisa da coragem para resistir a uma queda de desempenho inicial.

Eles são competentes, focados no cliente e adaptáveis. Identificamos várias outras características associadas ao sucesso na venda de novos produtos. Os vendedores precisam de conhecimento tanto do produto quanto do mercado — conhecimento das novas tendências e dos padrões de compra dos clientes. Considerando as mudanças que ocorrerão nos negócios dos clientes se os produtos forem adotados, os vendedores precisam ter foco no cliente — predisposição para atender suas necessidades acima e além do que foi exigido.
E o ritmo da mudança significa que eles precisam de adaptabilidade para ajustar rapidamente seus processos e estilo internos de acordo com o feedback da equipe, de outros gestores e das influências do mercado.

Para examinar se todos os vendedores — os mais e os menos bem-sucedidos — reconhecem se têm as características necessárias, comparamos como eles e seus clientes classificam suas habilidades nos quesitos mencionados. O padrão foi impressionante: confiantes em suas próprias competências, a maioria dos vendedores atribuiu a si mesmos alta pontuação. No entanto, os clientes atribuíram aos vendedores altas pontuações somente em conhecimento do produto — na maioria dos quesitos, as avaliações dos clientes foram somente um terço da pontuação que os vendedores atribuíram a si mesmos, e menos de um décimo da pontuação em adaptabilidade. Os vendedores pensavam que estavam se ajustando muito bem às influências externas, mas, para os clientes, eles estavam presos a seus hábitos. Dessa análise, observa-se claramente que as organizações de vendas precisam fornecer orientação e apoio para o aprimoramento dos membros de suas equipes.

Uma cultura que apoia as vendas de novos produtos

Os gestores de vendas da linha de frente desempenham um papel central em executar estratégias de crescimento orgânico, porque eles lidam diariamente com as decisões mais difíceis das pessoas. Durante a fase de lançamento do produto eles ajudam os vendedores existentes a aprender novos comportamentos e manter o moral alto quando o desempenho cai. Se a empresa está criando uma força de vendas a partir do zero para apoiar um novo produto, esses gestores são responsáveis por contratar pessoas com as habilidades e competências adequadas. Se a empresa está lançando uma nova estratégia de crescimento, eles precisam transformá-la em ações que funcionarão no campo — uma tarefa desafiadora, porque eles precisam tomar decisões sem saber exatamente o que funcionará.

Descobrimos que as melhores empresas utilizam avaliação de competência e programas de treinamento para ajudar os gestores de vendas da linha de frente a efetivamente enfrentar esses desafios. As avaliações de competência identificam os pontos fortes e fracos de cada vendedor medindo traços e habilidades. As sofisticações nas avaliações variam muito de empresa para empresa. Muitas organizações não mapeiam nem avaliam as competências — ou fazem isso de modo geral, não com o objetivo de vender novos produtos. As empresas podem desenvolver programas de treinamento de grupo para corrigir deficiências na força de vendas, mas o foco principal desses programas é ajudar as pessoas a fazer um balanço de suas capacidades.

Avalie as habilidades sistematicamente. As melhores empresas dão um passo mais adiante personalizando o treinamento para atender às necessidades individuais e vincular as avaliações ao desempenho. Métricas como produtividade de vendas de novos produtos e a parcela da carteira do novo produto são usadas para identificar quem está sobressaindo no mercado. Os gestores utilizam avaliações para guiar sessões individuais de coaching sobre comportamentos específicos que resultarão em melhor desempenho e para desenvolver planos de aprendizado focados. Durante a fase de lançamento de um novo produto, as empresas não sabem exatamente que habilidades serão necessárias para o sucesso, por isso elas “chutam”, mas com critério. Elas revisam seus mapas de competência à medida que percebem quem está prosperando no mercado e revisam seus programas de treinamento para corrigir deficiências. Elas criam uma cultura na qual os vendedores aspiram ao crescimento.

O treinamento exigido nesses programas tende a ser amplo. Englobam tanto formação de habilidades como crescimento pessoal, porque os novos produtos testam a autoconfiança dos vendedores. Uma empresa de mídia, por exemplo, nos disse que seus vendedores estavam se tornando tão sobrecarregados com a velocidade de mudança do mercado digital que não conseguiam se envolver com os clientes. Eles podiam fazer as perguntas certas para avaliar as necessidades do cliente e ter um conhecimento adequado do produto, mas não conseguiam se envolver a ponto de discutir as soluções. Um fluxo constante de disrupções digitais abalava sua confiança na compreensão do mercado e eles não queriam parecer ignorantes para seus clientes.

Treine conhecimento e resiliência. A empresa de mídia adotou uma abordagem em duas frentes para esse problema. Para resolver a questão do conhecimento, criou um programa de treinamento para incutir nos vendedores a conscientização do mercado. Depois que o programa terminou, ela forneceu atualizações constantes sobre as tendências da mídia digital para que os vendedores pudessem ajudar seus clientes a entender qual a tendência do mercado. Mas, mais importante, ela forneceu ao seu pessoal mecanismos de enfrentamento para que ele se sentisse mais confortável com a velocidade da mudança. As barreiras emocionais para fechar uma venda eram maiores que as barreiras do conhecimento. Um gestor sênior descreveu o desafio da seguinte forma: “Nossos vendedores podiam avaliar as necessidades do cliente e oferecer soluções adequadas. Mas a disrupção no mercado digital era tão intensa que eles não sabiam claramente o que deviam fazer. Eles ficaram presos no lugar até conseguirmos fazê-los superar esse obstáculo. Para ajudá-los nessa tarefa, pedimos que refletissem sobre qual era e qual não era o papel deles. Descobrimos que foi útil para eles escrever seus pensamentos numa revista. Precisávamos que eles reconhecessem que não tinham de ser experts em tudo”.

Os vendedores (como muitos profissionais de outras áreas) geralmente não querem ver que o mundo está mudando e precisam ser estimulados para aprender novos comportamentos. As avaliações de competência estimulam a mudança comportamental porque fornecem dados de fonte externa sobre as habilidades que os vendedores precisam melhorar. Essas avaliações são mais eficientes quando as perguntas visam comportamentos específicos — por exemplo, “ao vender novos produtos, você aborda primeiro os clientes existentes para avaliar suas reações? ” — e os respondentes não conseguem adivinhar as respostas certas. Fazer comparações que os forcem a enfrentar fatos difíceis pode estimular a mudança comportamental. Por exemplo, as habilidades e comportamentos de determinada pessoa podem ser usados como referência para os melhores vendedores de empresas inovadoras da indústria, para os melhores vendedores de sua própria empresa ou para as avaliações dos clientes. O objetivo é fornecer ao gestor dados suficientes para qualquer discussão necessária.

As avaliações de competência também encorajam os gestores de vendas a focar naquilo que o mundo deveria ser e não no que é. Se um produto representa uma mudança de direção para uma empresa, as avaliações podem ajudar a determinar quem será capaz de operar o novo mundo e quem lutará. Se a empresa está criando uma nova força de vendas para apoiar o produto, as avaliações podem ajudar a determinar o que procurar nos novos candidatos a emprego e como fazer a triagem dos traços certos. Mudar de comportamento é tão difícil para os gestores de vendas quanto para os vendedores. Gestores bem-sucedidos às vezes pensam: sei por experiência própria o que funciona, então por que eu deveria mudar? Quando surgem problemas no campo, esses gestores tendem a culpar os produtos, em vez de culpar os vendedores ou eles mesmos.

Se a equipe de gestão de vendas estiver presa no passado, pode ser necessária uma significativa renovação de pessoal. Num caso extremo, metade das equipes de gestão de vendas da linha de frente foi substituída em um ano porque seus membros não conseguiam dar o salto necessário.

Benefícios de uma gestão de contas estratégica

As melhores empresas geralmente lançam novos produtos por meio de programas de gestão de contas estratégicas. Os gestores de contas estratégicas (SAMs, na sigla em inglês), a quem são atribuídos os clientes mais importantes, têm permissão para adotar uma perspectiva de prazo mais longo para o desenvolvimento dos negócios e são responsáveis por formar uma rede útil em todos os níveis das organizações de seus clientes. Eles ajudam as equipes de vendas de campo a superar os desafios à medida que surgem. Como parte de sua remuneração, os SAMs recebem mais incentivos de longo prazo que os vendedores comuns. As empresas com SAMs têm custos de vendas mais altos, mas têm também retorno sobre o investimento. Em grandes empresas, os SAMs ajudam a romper barreiras internas entre as divisões de negócios que impedem diálogos importantes com os clientes. Um membro de um conselho operacional comentou: “Se eu perguntasse aos chefes de nossa divisão de negócios se nós precisávamos de um programa de gestão de contas estratégicas, eles diriam não, porque estão preocupados com os custos. Mas, de minha posição, eu sei que esses programas são um motor importante para nosso crescimento”.

Certifique-se de que alguém está olhando para além do horizonte. Para os SAMs, manter reuniões regulares de planejamento com os clientes e estabelecer metas mutuamente vantajosas para apoiar a venda de novos produtos é a melhor prática. Essa forma de planejamento e colaboração permite que os SAMs se familiarizem imediatamente com as práticas de negócios, cultura e estratégias dos clientes. Eles analisam as indústrias dos clientes e identificam seus pontos fracos e fortes em relação aos competidores do mercado. Trabalhar em estreita colaboração em prioridades estratégicas reduz a barreira para a adoção de novos produtos. A confiança se estabelece, de modo que os clientes não se importam se o vendedor está retendo informação sobre o produto e confiam que ele sabe quais são os desafios que enfrentarão à medida que o produto lhes for apresentado.

Os SAMs garantem que os especialistas estão se conectando e novas oportunidades estão surgindo nos níveis mais baixos de suas empresas. Quando as conexões certas são feitas, as duas empresas muitas vezes desenvolvem tecnologias em conjunto, promovendo um nível de confiança ainda mais profundo.

Forme parcerias com os melhores clientes. Os SAMs são responsáveis por aproximar as equipes de liderança sênior para mostrar como as duas empresas podem crescer juntas. Os líderes seniores das organizações vendedoras demonstram seu comprometimento pessoal nesses programas ligando regularmente para os clientes e realizando reuniões estratégicas com os SAMs. Um líder sênior explicou: “O envolvimento do conselho mostra nosso comprometimento com a centralidade do cliente. Ele cria confiança entre o conselho e os executivos do alto escalão do cliente e fornece ao conselho uma visão mais direta do que os clientes desejam. Esse programa atribui aos SAMs mais força por intermédio de nossa gestão do topo dentro e fora da organização”. O comprometimento nesse nível ajuda a equipe operacional a entender os desafios dos clientes, a antever os problemas que podem ser criados pela adoção de um novo produto e garante aos clientes que problemas serão resolvidos em tempo hábil, reduzindo o risco associado à realização de uma compra.

Os líderes seniores também utilizam a gestão de contas para equilibrar a necessidade de crescimento de longo prazo com a pressão para atingir metas de ganhos de curto prazo, o que pode criar tensão em organizações de vendas e destruir a capacidade da empresa de vender novos produtos. Segundo nossa pesquisa, os líderes seniores resolvem algumas dessas pressões permitindo que os SAMs foquem em metas de longo prazo e que gerenciem os lucros por meio de relacionamentos não estratégicos. Num estudo observamos que muitas empresas utilizam suas organizações de vendas para administrar metas de ganhos — 81% dos líderes seniores de vendas disseram que seus CEOs, e 75% disseram que seus CFOs, exigem receita ou medidas de gestão de despesas para amenizar os lucros. Mas os líderes não tratam todas as contas igualmente: descobrimos que o maior fator em permitir que os clientes se tornem contas estratégicas era seu potencial de crescimento de longo prazo e que havia uma probabilidade de metade dos líderes seniores exigir medidas de curto prazo em contas estratégicas do que em outras. Um SAM descreveu o foco de sua empresa da seguinte forma: “Somos consistentemente condutores de relacionamentos estratégicos e estamos dispostos a passar por períodos de menor lucratividade para manter o progresso”. Esse foco de longo prazo é essencial para vender novos produtos.

Gerir com excelência estratégias de crescimento orgânico requer profundo e duradouro comprometimento de toda a equipe de liderança sênior, porque introduzir no mercado produtos novos para o mundo transforma as organizações de vendas na mesma proporção que transforma as organizações compradoras. Quando novos produtos são lançados, as melhores empresas estão estrategicamente alinhadas, do pessoal de vendas aos executivos de nível de diretoria. Elas reconhecem que vender esses produtos envolve diferentes barreiras e desenvolvem novos processos para superá-las. O RH cria mapas de competência para avaliar as habilidades e comportamentos necessários para vender os produtos e trabalha com os gestores de vendas para estabelecer os programas de treinamento e coaching necessários. Os gestores de vendas da linha de frente acreditam na estratégia que permeia o lançamento de produto e apoiam o processo de aprendizado a que os vendedores se submetem em campo. Os gestores de nível de diretoria mantêm a orientação de longo prazo alimentando as contas estratégicas e garantindo que a pressão para atingir as metas de lucros não obstrua o caminho do futuro crescimento.

Nas melhores empresas por nós visitadas, todos na organização de vendas se orgulham de terem desenvolvido foco no longo prazo visando o crescimento orgânico. Essas empresas reconhecem que investir em P&D não é suficiente para garantir bons frutos. Elas assumem o mesmo compromisso com a comercialização e com o desenvolvimento de ideias. Há muitas coisas em jogo, e não há outra forma de agir.


Thomas Steenburgh é professor reitor sênior associado desenvolvimento na Darden School of Business, University of Virginia.


Michael Ahearne é professor e catedrático de marketing da University of Houston e diretor de pesquisa do Sales Excellence Institute.

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