Clientes

Seis maneiras de construir uma cultura centrada no cliente

Denise Lee Yohn
7 de novembro de 2018
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As empresas tentam há 20 anos adotar uma cultura centrada no cliente. Contudo, a CMO Council, associação de líderes de marketing, relata que apenas 14% delas dizem ter como marca registrada o foco no cliente e que apenas 11% acreditam que seus consumidores concordariam com tal afirmação.

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Por que tantas empresas precisam de esforço para conseguir ter a centralidade no cliente? Atualmente, o volume, a velocidade e a variedade de dados do consumidor as sobrecarregam. Algumas não possuem sistemas e tecnologia para realizar segmentação e avaliação dos clientes. Para outras, faltam processos e recursos operacionais para alcançá-los com comunicações e experiências personalizadas.

Mas a barreira mais comum, e talvez a maior, para se obter o foco no cliente é a falta de uma cultura organizacional voltada a ele. Na maioria das empresas, a cultura continua focada no produto ou orientada para vendas, sendo a centralidade no cliente considerada prioridade apenas para certas funções, como as de marketing. Para implementar com sucesso uma estratégia de centralidade no cliente e um modelo operacional, a empresa deve ter uma cultura alinhada aos clientes – e líderes que deliberadamente cultivem a mentalidade e os valores necessários em seus funcionários.

Para construir uma cultura centrada no cliente, os líderes devem colocar em prática seis ações:

Operacionalize a empatia do cliente. A empatia é uma daquelas palavras da moda que soam muito bem, mas cujo significado pouquíssimas empresas realmente entendem, muito menos a praticam. Basicamente, trata-se da capacidade de identificar as necessidades emocionais do cliente, entender as razões por trás delas e reagir de maneira eficaz e adequada. E é bem raro. De acordo com a PwC, apenas 38% dos consumidores dos EUA dizem que os funcionários com quem interagem compreendem suas necessidades.

Para incutir a empatia como um valor universal, aquele que informa tudo que a empresa faz, os líderes devem fazer mais do que falar da boca para fora. A Slack, empresa de software de comunicação empresarial, operacionaliza a empatia. Os funcionários dedicam bastante tempo lendo as mensagens dos clientes e observando-os para tentar intuir o que querem e do que precisam. Especialistas de atendimento são incentivados a estudar os clientes atendidos e criar minipersonas para melhor compreensão de como a ferramenta está sendo utilizada. A empresa recruta pessoas que têm a capacidade de expressar empatia por escrito, não permitindo que recortem e colem respostas prontas. E, para parceiros que criam aplicativos na plataforma Slack, promove nove práticas recomendadas para exercício da empatia, inclusive “delinear os casos de utilização” e “fazer um roteiro de cada interação”.

Contrate com orientação para o cliente. Desde a primeira interação com os possíveis empregados, as empresas devem considerar os clientes e suas necessidades como prioridades. Na Hootsuite, plataforma de gerenciamento de mídia social, os executivos de marketing e recursos humanos trabalham juntos para isso.

Durante o processo seletivo, os gestores de contratação devem perguntar a cada candidato, independentemente da função, algo que possa avaliar sua orientação ao cliente. Kirsty Traill, vice-presidente de vendas, explica que essa prática não apenas avalia candidatos e garante que cada novo funcionário esteja alinhado ao pensamento de centralidade no cliente, mas também deixa claro a todos – de contratados a recrutadores – a importância da satisfação do cliente para a empresa.

Democratize as percepções do cliente. Para que cada funcionário adote uma mentalidade centrada no cliente, todos devem entender os consumidores da empresa. A Adobe Systems abriu o acesso às percepções dos clientes a todos os funcionários. A empresa não restringe as informações aos grupos de vendas e marketing, assim como não espera que outros departamentos se concentrem unicamente em suas funções.

A empresa criou um novo departamento, um time integrado de experiências de empregados e clientes, para que possam melhor compreendê-los. Estações de escuta online e nos escritórios foram estruturadas para possam ouvir as chamadas dos clientes. E em todas as reuniões de funcionários, os líderes passam informações atualizadas sobre a entrega da experiência ao cliente.

Facilite a interação direta com os clientes. As empresas precisam desenvolver formas de interação direta com os clientes, até mesmo em funções da área administrativa. Afinal, todos têm alguma influência na experiência do cliente, mesmo que indiretamente. Portanto, todos podem se beneficiar dessa interação com os clientes para melhor compreensão e conhecimento de suas conquistas e desafios.

A Airbnb considera os anfitriões, pessoas que alugam suas casas, como clientes, e facilita a interação entre eles e os empregados, exigindo que se hospedem pelo Airbnb sempre que viajam a negócios. A empresa também pede que os funcionários deixem os anfitriões acompanhá-los durante as reuniões realizadas nos escritórios da Airbnb. Além disso, os funcionários participam de um evento anual junto aos anfitriões para que discutam aprendizagens do ano anterior e planejem o próximo.

A maioria dos modelos de negócios das empresas provavelmente não permite o contato direto entre funcionários e clientes organicamente como na Airbnb, mas os líderes ainda podem facilitar as interações, permitindo que os funcionários observem discussões em grupo, contatos de vendas e de atendimento, visitas e acompanhamentos ao cliente e a laboratórios de cocriação, além de participar de eventos, como reuniões do conselho consultivo e conferências do setor.

Vincule a cultura do funcionário aos resultados do cliente. A citação “você não pode administrar o que não souber medir” aplica-se também aos clientes. Os gestores serão motivados e capacitados para cultivar uma cultura centrada no cliente, se souberem se e como isso afeta os resultados, de modo que as organizações devem garantir que estabeleçam e acompanhem o vínculo entre cultura e impacto no público-alvo. De acordo com Diane Gherson, chefe de RH da IBM, o engajamento dos funcionários gera dois terços das pontuações de experiência do cliente de sua empresa. Isso prova o que Gherson e sua equipe sabiam intuitivamente: se os funcionários se sentem bem com a IBM, os clientes também.

A Temkin Group, uma empresa de consultoria de experiência do cliente, desenvolveu um modelo que estima o impacto das melhorias na experiência do cliente sobre a receita em diferentes setores. Em média, calcula Temkin, uma empresa de US$ 1 bilhão pode ganhar US$ 775 milhões ao longo de três anos por meio de simples melhorias, como reduzir o tempo de espera ou facilitar transações.

Associe remuneração ao cliente. O programa de remuneração da empresa deve ser usado para reforçar a cultura centrada no cliente. Donna Morris, da Adobe, chama isso de “fazer cada funcionário vestir a camisa”. Ela diz que é preciso ter “um elemento de risco” envolvido para que saibam que atitudes e comportamentos orientados ao consumidor são esperados.

Com esse intuito, a Adobe implementou um programa de remuneração que vincula todos os funcionários ao cliente. O plano de incentivo em dinheiro a curto prazo reflete o desempenho da receita da empresa, bem como medidas de sucesso, como retenção do cliente. O programa não só torna tangíveis as contribuições feitas ao cliente por cada funcionário, mas também alinha toda a organização, porque todos estão trabalhando em direção aos mesmos objetivos.

Os líderes das empresas estão começando a reconhecer que cultura e estratégia andam de mãos dadas. Somente quando essas estratégias forem apoiadas e promovidas pela cultura, a visão centrada no cliente será concretizada.


Denise Lee Yohn é uma das principais autoridades no posicionamento de grandes marcas e construção de organizações excepcionais, e tem 25 anos de experiência trabalhando com marcas reconhecidas mundialmente, incluindo Sony e Frito-Lay. Denise é consultora, palestrante e autora dos livros What great brands do: the seven brand-building principles that separate the best from the rest (O que grandes marcas fazem: os sete princípios da construção de marca que separam o melhor do resto), e do novo FUSION: how integrating brand and culture powers the world’s greatest companies (FUSION: como a marca e a cultura integradas capacitam as maiores empresas do mundo).


Tradução por Sandra Polidori

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