Inovação

O que 40 anos de pesquisa revelam sobre a diferença entre inovações disruptivas e radicais

Christian Hopp, David Antons, Jermain Kaminski e Torsten Oliver Salge
24 de maio de 2018

“Se ontem você foi dormir uma empresa industrial, irá acordar hoje pela manhã uma empresa de software e analytics”, Jeff Immelt, ex-CEO da General Electric.

A segunda onda de digitalização está pronta para desestabilizar todas as esferas da vida econômica. Como ressaltou o investidor de capital de risco Marc Andreesen, “softwares estão devorando o mundo”. Ainda assim, apesar de um escopo e de um momentum de digitalização sem precedentes, muitos tomadores de decisão continuam inseguros a respeito de como lidar com isso e voltam-se para acadêmicos em busca de orientação sobre como abordar essa disrupção.

A primeira coisa que devem saber é que nem todas as mudanças tecnológicas são “disruptivas”. É importante distinguir entre diferentes tipos de inovação, e as respostas que elas exigem das empresas. Em um artigo recentemente publicado no Journal of Product Innovation Management, realizamos uma avaliação sistemática de 40 anos (1975 a 2016) de pesquisas sobre inovação. Utilizando uma abordagem com base no processamento de linguagem natural, analisamos e organizamos 1.078 artigos publicados sobre os seguintes tópicos relacionados à inovação: disruptiva, arquitetônica, inovadora, destruidora de competência, descontínua e radical. Valemo-nos de um algoritmo de modelação de tópico que busca determinar os tópicos em um conjunto de documentos textuais. Comparamos, quantitativamente, diferentes modelos, o que nos levou a escolher o modelo que melhor descreve os dados textuais tomados como base. Esse modelo agrupou os textos em 84 tópicos distintos; seu melhor desempenho ocorre na explicação da variabilidade de dados na atribuição de palavras a tópicos e de tópicos a documentos, minimizando imprecisões.

O modelo de tópicos nos permite analisar similaridades e sobreposições existentes entre eles em artigos publicados. Por exemplo, o modelo revelou que, em muitos estudos, o tópico “inovação disruptiva” é frequentemente mencionado junto a “modelo de negócios”. Usamos, então, um algoritmo de identificação de comunidades para mapear a interconexão global geral de todos os tópicos da rede. Duas comunidades de tópicos se destacaram como estando interligadas ao maior número de outros tópicos: inovação disruptiva e inovação radical.

A pesquisa sobre inovação disruptiva descreve um processo em que novas concorrentes desafiam empresas estabelecidas, com frequência tendo menos recursos. Isso pode ocorrer de duas maneiras: concorrentes podem voltar-se para segmentos do mercado ignorados com um produto considerado inferior pelos clientes mais exigentes das empresas estabelecidas e depois, conforme seus produtos são melhorados, mirar uma parcela de consumidores de alta gama; ou podem criar mercados onde não exista um mercado, transformando não-clientes em clientes. Mais importante, o panorama de pesquisa que mapeamos sugere que a disrupção não tem a ver com tecnologia somente, mas, na verdade, com a combinação de tecnologia e inovação de modelos de negócios.

Por outro lado, inovações radicais têm origem na criação de novos conhecimentos e na comercialização de ideias ou produtos totalmente novos. Desse modo, a pesquisa sobre inovação radical concentra-se nos tipos de comportamento organizacional e em estruturas que explicam e preveem a comercialização de ideias inovadoras.

Para ser disruptivo, um negócio precisa primeiro obter aceitação dos setores mais baixos do mercado, segmento em geral ignorado pelas empresas estabelecidas em vez de buscar clientes mais lucrativos e de alta gama. Um ótimo exemplo é a Netflix. O negócio inicial de locação de filmes por correspondência não era atraente para um grande número de consumidores da Blockbuster — atraía um nicho de nerds cinéfilos. Somente com o avanço da tecnologia, incluindo a possibilidade de se fazer streaming pela internet, a Netflix pôde crescer e então oferecer filmes e TV por demanda para um grande público de maneira conveniente e econômica. Foi a inicial incursão desde o ponto mais baixo do mercado que fez com que a Netflix fosse disruptiva. Um foco inicial em um segmento maior do mercado talvez tivesse provocado uma resposta mais incisiva da Blockbuster. Conquistar uma posição estabelecida na parte mais baixa do mercado permitiu a Netflix crescer no mercado com um modelo de negócio completamente diferente que acabou por atrair os principais clientes da Blockbuster. O caso da Netflix demonstra também que a disrupção pode demorar. A Netflix foi fundada em 1997; a falência da Blockbuster ocorreu em 2010. Atualmente, a Netflix mira outros provedores de entretenimento e está preparada para provocar uma disrupção em outra parte da indústria na qual está inserida.

Enquanto a inovação disruptiva é inextricavelmente ligada à variedade de modelos de negócios e à incursão na parte inferior do mercado, a inovação radical depende de habilidades organizacionais e de capital humano individual e organizacional. Ao passo que a inovação incremental — por exemplo, a quinta lâmina em uma empresa de lâminas — ajuda empresas a se manter competitivas a curto prazo, a inovação radical concentra-se no impacto a longo prazo e pode envolver a substituição de atuais produtos, alterando o relacionamento entre clientes e fornecedores, e criando categorias inteiramente novas de produtos. Ao fazer isso, empresas frequentemente fiam-se em avanços tecnológicos para fazer com que a organização atinja um patamar mais alto. Mesmo existindo há 181 anos, a John Deere revolucionou a indústria agrícola por meio da criação do ecossistema mais abrangente para produtos agrícolas.

Já em 2012 a empresa viu o potencial da big data na indústria agrícola. Clientes que compravam equipamentos da John Deere podiam conectar seu equipamento a vários softwares que depois se conectavam à plataforma aberta myJohnDeere.com (claro, a inovação radical pode levar também a mudanças de modelos de negócios, como no caso da transição da John Deere para um modelo de negócio centrado em uma plataforma; mas diferente da inovação disruptiva, a tecnologia vem em primeiro lugar). Não surpreende que nosso modelo de tópico sugira que a inovação radical está ligada a tópicos como cultura organizacional e habilidades, capital social e humano, e gestão de projetos. Inovações radicais transformam totalmente a maneira como as empresas lidam com o mercado, e exigem habilidades técnicas completamente novas, bem como competências organizacionais das empresas que buscam trilhar esse caminho.

Nossa análise textual confirma aquilo que os acadêmicos que estudam inovação há tempos acreditam: combinar inovação disruptiva e radical é problemático. Esses tipos de inovação são causados por mecanismos muito diferentes e exigem estratégias organizacionais bastante distintas para funcionar. Assim sendo, o que isso quer dizer para gerentes e suas empresas?

Ao enfrentar uma inovação potencialmente disruptiva, a resposta para empresas estabelecidas está em focar em estratégias organizacionais: novas unidades de negócio e novos modelos de negócio. As empresas que querem reagir com sucesso a uma situação disruptiva precisam se concentrar na organização como um todo e estar dispostas a, com o tempo, canibalizar suas próprias receitas para competir de modo eficaz com disrupções.

Em compensação, pesquisas em inovações radicais enfatizam as habilidades dinâmicas e organizacionais. Conseguir vantagem em relação às competências principais ou dimensionar mais rapidamente do que os competidores é importante quando defrontado com novas inovações tecnológicas. De modo similar, a literatura em inovação radical possui um foco evidente nas pessoas. Imaginação e capacidade de prever o futuro da tecnologia são importantes para a geração de novas ideias exigidas para a inovação radical. Dessa maneira, a contratação de empregados melhores e mais capacitados prepara uma organização para lidar com mudanças repentinas e drásticas. Contudo, pode não proteger contra a disrupção se uma compreensão das necessidades dos clientes perder-se na mudança. Em outras palavras, as empresas podem ser ótimas para gerar ideias inovadoras e ainda assim sofrer com uma miopia administrativa que cria potencial para disrupção.

Inovações disruptivas e radicais são fenômenos complexos, mas eles são importantes para distinguir uma da outra. Enquanto Marc Andreesen espera que muitos setores sofram disrupções por causa de softwares, com novas empresas superando as estabelecidas, a tecnologia pode, ao mesmo tempo, permitir que empresas estabelecidas alterem radicalmente seus negócios, principalmente com um novo modelo centrado nos clientes e incrustado em ecossistemas produto-serviço. Muitos exemplos destacam até que ponto uma inovação radical pode ajudar empresas estabelecidas a se proteger contra disrupção. Por exemplo, a Daimler está usando sua estratégia Car2Go para garantir posições no mercado contra o Uber e a Lyft que podem ser disruptivas para seu modelo de negócio. A Daimler recentemente até anunciou uma parceria com a BMW para unir forças e construir uma plataforma de mobilidade e um ecossistema conjuntos.

Para a inovação disruptiva, o segredo para a renovação organizacional pode estar na necessidade dos clientes, ao passo que para a inovação radical, pode estar dentro das capacidades da própria empresa estabelecida. Confundir uma com a outra pode, na verdade, trazer mais prejuízo do que benesse.
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Christian Hopp é diretor da Technology Entrepreneurship na TIME Research Area, Faculdade de Administração e Ciências Econômicas, RWTH Aachen University.
David Antons é professor e codiretor do grupo de Inovação, Estratégia e Organização (ISO) na TIME Research Area, Faculdade de Administração e Ciências Econômicas, RWTH Aachen University.
Jermain Kaminski é doutorando na TIME Research Area, Faculdade de Admnistração e Ciências Econômicas, RWTH Aachen University.
Torsten Oliver Salge é professor e codiretor do grupo de Inovação, Estratégia e Organização (ISO) na TIME Research Area, Faculdade de Administração e Ciências Econômicas, RWTH Aachen University.

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