Clientes

Os elementos de valor

Eric Almquist, John Senior e Nicolas Bloch
9 de setembro de 2016

Medir — e entregar — o que os consumidores realmente querem

Quando clientes avaliam um produto ou serviço, comparam o valor percebido com o preço pedido. A área de marketing geralmente centra a maior parte do seu tempo e energia gerindo o lado do preço dessa equação, pois elevá-lo pode aumentar o lucro imediatamente. Essa é a parte mais fácil: a precificação geralmente envolve a gestão de um conjunto relativamente pequeno de números, hoje a analítica e as táticas de precificação estão altamente desenvolvidas.

Entretanto, identificar o que os consumidores realmente valorizam pode ser difícil e complicado do ponto de vista psicológico. Como podem equipes de liderança gerir ativamente o valor ou conceber formas de aumentá-lo, seja funcionalmente (economizando tempo, reduzindo o custo) ou emocionalmente (reduzindo a ansiedade, proporcionando entretenimento)?

Modelos de escolha qualitativa, que simulam a demanda por diferentes combinações de características do produto, precificação e outros componentes, e técnicas de pesquisa semelhantes são ferramentas poderosas e úteis, mas sua finalidade é testar as reações dos consumidores a conceitos de valor preestabelecidos — os conceitos que os gestores estão acostumados a julgar.

Criar novos conceitos implica antecipar o que mais as pessoas podem considerar como valioso.

A quantidade e a natureza do valor em determinado produto ou serviço sempre está nos olhos de quem vê — é claro. No entanto, existem, sim, blocos universais de construção de valor que criam para as empresas oportunidades de melhorar seu desempenho em mercados atuais ou de entrar em novos. Um modelo rigoroso de valor para o consumidor permite à empresa criar novas combinações de valor para seus produtos e serviços e cumprir o que prometeu. Nossas análises mostram que as combinações certas resultam em forte lealdade do cliente, maior disposição dos consumidores para testar determinada marca e crescimento sustentado das receitas.

Identificamos 30 “elementos de valor” — atributos fundamentais em suas formas mais essenciais e distintas (ver quadro “A pirâmide dos elementos de valor”). Esses elementos são classificados em quatro categorias: funcional, emocional, mudança de vida e impacto social. Alguns elementos são mais focados internamente, conforme as necessidades pessoais dos consumidores. Por exemplo, a motivação, um elemento de mudança de vida, está no cerne dos produtos de monitoramento de exercícios da Fitbit.

Outros são focados externamente, ajudando os clientes a interagir ou navegar no mundo exterior. O elemento funcional organização é central para a loja Container Store e o TurboTax, da Intuit, porque ambos ajudam os consumidores a lidar com complexidades do seu mundo.

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Em nossa pesquisa, não aceitamos simplesmente a declaração do consumidor de que um atributo de determinado produto é importante; em vez disso, exploramos o que está por trás dessa afirmação. Por exemplo, quando alguém diz que seu banco é “conveniente”, seu valor deriva de uma combinação de elementos funcionais: economiza tempo, evita problemas, simplifica e reduz o esforço. E, quando o proprietário de uma Leica de US$ 10 mil fala sobre a qualidade do produto e as imagens que ela produz, o elemento subjacente de mudança de vida é a autorrealização, decorrente do orgulho de possuir uma câmera inventada há mais de um século e usada por fotógrafos famosos.

Três décadas de experiência em pesquisas com consumidores e dezenas de estudos qualitativos e quantitativos com clientes corporativos nos levaram a identificar esses 30 atributos fundamentais. Muitos desses estudos envolveram a técnica de entrevista conhecida como “laddering”, que investiga as preferências iniciais declaradas pelos consumidores para identificar o que os estão motivando.

Nosso modelo tem suas raízes no conceito de “hierarquia das necessidades”, do psicólogo Abraham Maslow, publicado pela primeira vez em 1943. Maslow, professor do Brooklyn College,
argumentava que as ações humanas surgem de um desejo inato de satisfazer necessidades que vão das básicas (segurança, calor, comida, descanso) às complexas (autoestima, altruísmo). Atualmente, quase todos da área de marketing estão familiarizados com a hierarquia de Maslow. A abordagem dos elementos de valor amplia esses insights, focando as pessoas como consumidores — descrevendo seu comportamento no que se refere a produtos e serviços.

Pode ser útil comparar brevemente o conceito de Maslow com o nosso modelo. O pessoal de marketing tem visto sua hierarquia organizada numa pirâmide (embora tenham sido intérpretes posteriores, e não o próprio Maslow, que expressaram sua teoria dessa maneira). Na parte inferior da pirâmide estão as necessidades fisiológicas e de segurança, e no topo as de autorrealização e autotranscedência. A suposição popular tem sido a de que as pessoas não podem atingir as necessidades no topo até que obtenham as de baixo. O próprio Maslow tinha visão mais sofisticada, percebendo que inúmeros padrões de realização podem existir. Por exemplo, alpinistas atingem a autorrealização em escaladas muito altas sem corda, ignorando medidas básicas de segurança.

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Da mesma forma, os elementos de valor em pirâmide é um modelo heurístico — prático em vez de perfeito do ponto de vista teórico — em que as formas mais poderosas de valor ficam no topo. Nessa ordem superior, a empresa deve fornecer pelo menos alguns dos elementos funcionais exigidos por uma categoria específica de produtos — se quiser honrar seus compromissos. Muitas combinações de elementos existem hoje em produtos e serviços de sucesso.

A maioria desses elementos existe há séculos, ou provavelmente até há mais tempo, embora suas manifestações tenham mudado ao longo do tempo. A capacidade de conectar foi fornecida pela primeira vez por mensageiros a pé. Depois vieram, telégrafo, correio, telefone, internet, email, Instagram, Twitter e outros sites de mídia social.

A relevância dos elementos varia de acordo com o setor, a cultura e a demografia. Por exemplo, nostalgia ou integrar pode significar pouco para a subsistência dos agricultores nos países em desenvolvimento, enquanto reduzir riscos e ganhar dinheiro é vital para eles. Da mesma forma, ao longo da história a autorrealização tem ficado fora do alcance da maioria dos consumidores, que focavam na sobrevivência (ainda que tivessem encontrado a realização através de buscas espirituais ou mundanas). Mas qualquer coisa que economizasse tempo, custos ou esforços era bastante apreciada.

Aumentando as receitas
Para testar se os elementos de valor podem ser vinculados ao desempenho das empresas — mais especificamente, o relacionamento de uma empresa com os clientes e o crescimento das receitas —, colaboramos com a Research Now (empresa online de amostragem e coleta de dados) para examinar a percepção de mais de dez mil consumidores dos Estados Unidos acerca de quase 50 empresas baseadas no país. Cada entrevistado avaliava, por meio de uma escala de 1 a 10, um elemento de uma empresa da qual comprara um produto ou serviço nos seis meses anteriores. Quando a empresa tinha divisões de marca, fazíamos entrevistas à parte focadas nessas divisões. Em seguida, avaliávamos as relações entre esses rankings e o net promoter score (NPS) da empresa — ferramenta amplamente utilizada para medir a fidelidade e defesa da marca pelo cliente — e o crescimento recente das receitas dessa empresa.

Nossa primeira hipótese era que as empresas com bom desempenho em vários elementos de valor teriam clientes mais fiéis. A pesquisa confirmou isso. Em pelo menos 50% dos entrevistados, as empresas com pontuação mais alta (8 ou acima) em quatro ou mais elementos — como Apple, Samsung, USAA, TOMS e Amazon — tiveram, em média, NPS três vezes maior do que empresas com apenas uma pontuação elevada, e NPS 20 vezes maior do que empresas sem nenhuma. É claro que mais é melhor, embora seria irrealista tentar injetar todos os 30 elementos em um só produto ou serviço. Mesmo uma potência de consumo como a Apple, um dos melhores desempenhos que estudamos, teve pontuação alta em apenas 11 dos 30 elementos. As empresas devem escolher os seus elementos estrategicamente, como vamos mostrar.

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A segunda hipótese era que as empresas com bons resultados em vários elementos aumentariam a receita em ritmo mais rápido. De fato, uma forte atuação em vários elementos está intimamente relacionada com maior crescimento sustentado das receitas. Empresas que obtiveram pontuação alta em quatro ou mais elementos tiveram crescimento recente da receita quatro vezes maior do que as empresas com apenas uma pontuação elevada. As empresas vencedoras entendem sua vantagem sobre os concorrentes e metodicamente escolhem novos elementos para oferecer ao longo do tempo (embora a maioria não utilize nosso método específico).

Em seguida, verificamos se os elementos de valor poderiam esclarecer o surpreendente crescimento da fatia de mercado de varejistas digitais dedicados a um único tipo de produto ou serviço. Isso também foi confirmado empiricamente. A Amazon, por exemplo, alcançou pontuação mais alta em oito elementos, principalmente os funcionais, o que ilustra o poder de agregar valor a uma oferta principal. Ela escolheu características do produto que correspondem de perto às do nosso modelo. Por exemplo, na criação da Amazon Prime, em 2005, a empresa focou, inicialmente, na meta de reduz custos e economiza tempo, oferecendo frete ilimitado com entrega em dois dias por uma taxa anual única de US$ 79. Depois, expandiu a Prime para incluir streaming de mídia (fornece acesso e diversão/entretenimento), armazenamento ilimitado de fotos nos servidores da Amazon (reduz riscos) e outras características. Cada novo elemento atraiu um grande grupo de consumidores e ajudou a elevar os serviços da Amazon muito acima da condição de mercadoria. A Prime penetrou em quase 40% do mercado de varejo dos EUA, e a Amazon se tornou uma bola de neve de valor para o consumidor. Isso permitiu à empresa aumentar a taxa anual da Prime para US$ 99 em 2015, um aumento de preço respeitável segundo qualquer padrão.

Padrões de valor
Para ajudarmos as empresas a pensar, mais diretamente, sobre o lado da equação que diz respeito ao gerenciamento de valor, queríamos entender como os elementos se traduzem em um bom resultado de negócio. Alguns são mais importantes que outros? As empresas precisam competir no topo da pirâmide ou perto dele para ser bem-sucedidas? Ou podem se sair bem oferecendo excelência apenas nos elementos funcionais? Qual valor os consumidores veem nas empresas digitais versus as multicanais? Utilizamos os nossos dados para identificar três padrões de criação de valor.

Alguns elementos importam mais que outros.Em todos os setores estudados, a qualidade percebida afeta a defesa da marca pelo cliente acima de qualquer outro elemento. Produtos e serviços devem atingir certo nível mínimo, e uma queda significativa nesse nível não pode ser compensada por nenhum outro elemento.

Depois da qualidade, os elementos críticos dependem do setor. Em alimentos e bebidas, o apelo sensorial, como seria esperado, segue próximo em segundo lugar. Nos bancos de varejo, fornece acesso e heirloom (um bom investimento para as gerações futuras) são os elementos importantes (ver quadro “Quais são os elementos mais importantes?”). Na verdade, heirloom é crucial nos serviços financeiros em geral, por causa da ligação entre dinheiro e herança. O grande apelo de smartphones decorre do cumprimento de várias metas, inclusive reduz o esforço, economiza tempo, conecta, integra, variedade, diversão/entretenimento, permite o acesso e organiza. Os fabricantes desses produtos — Apple, Samsung e LG — têm alguns dos maiores índices de valor em todas as empresas estudadas.

Para os consumidores, empresas digitais oferecem mais valor. Negócios online bem projetados fazem com que muitas interações com os consumidores sejam mais fáceis e convenientes. Assim, as empresas digitais sobressaem em economiza tempo e evita aborrecimentos. A Zappos, por exemplo, teve resultado duas vezes mais alto do que concorrentes de vestuário tradicionais nesses dois elementos e em vários outros. No geral, sua pontuação foi mais alta em oito elementos — muito à frente de varejistas tradicionais. A Netflix superou os prestadores de serviços de TV tradicionais com pontuação três vezes maior em reduz custos, valor terapêutico e nostalgia. A Netflix também pontuou mais do que outros provedores de mídia em variedade, o que demonstra a eficácia com que convenceu os clientes, sem nenhuma evidência objetiva, de que oferece mais títulos.

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Empresas tradicionais ainda podem ganhar em certos elementos. Varejistas multicanais ganham em alguns elementos emocionais e de mudança de vida. Por exemplo, eles têm probabilidade duas vezes maior que varejistas exclusivamente online de obter alta pontuação em valor de marca, atratividade, afiliação e pertencimento. Os consumidores que recebem ajuda de funcionários nas lojas dão classificação muito mais elevada para esses varejistas; de fato, elementos emocionais provavelmente ajudaram alguns varejistas de loja a permanecer no negócio.

Além disso, as empresas com pontuação alta em elementos emocionais tendem a ter, em média, NPS mais elevado do que as empresas com pontuação alta apenas em elementos funcionais. Esse resultado é consistente com análises anteriores da Bain, que mostram que as tecnologias digitais vêm transformando negócios físicos, em vez de destruí-los. A fusão de canais digitais e físicos está se provando mais poderosa do que qualquer um deles isoladamente. Isso explica em parte por que o e-commerce tem investido em filiais físicas e por que varejistas como Warby Parker e Bonobos lançaram lojas físicas (ver “Uma mistura físico-digital”, por Darrell K. Rigby, HBRBR, fevereiro de 2015). Esses padrões demonstram que há muitas formas de ser bem-sucedido oferecendo vários tipos de valor. A Amazon expandiu a excelência funcional em um mercado de massa. A Apple sobressai em 11 elementos na pirâmide, vários deles no alto, o que permite à empresa cobrar preços premium. A TOMS se destaca em quatro elementos, e um deles é a autotranscendência, porque a empresa doa um par de sapatos para pessoas carentes para cada par comprado. Isso tem apelo para um seleto grupo de pessoas que se preocupam com doações de caridade.

Colocando os elementos para trabalhar
Esses padrões, por si sós intrigantes, ajudam a explicar como algumas empresas têm optado por navegar pelas reviravoltas em seus setores. Em última análise, no entanto, os elementos devem provar a sua utilidade na resolução de desafios comerciais, particularmente no crescimento de receitas. As empresas podem melhorar os elementos que constituem o seu valor fundamental, o que ajudará a destacá-las da concorrência e atender melhor às necessidades de seus clientes. Elas também podem adicionar, criteriosamente, elementos para expandir a sua proposta de valor, sem reformar os seus produtos ou serviços.

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As empresas começaram a usar o nosso método de várias maneiras práticas, incutindo em seus empregados a mentalidade de “caça ao valor”. Embora muitos empresários bem-sucedidos tenham encontrado, instintivamente, formas de entregar valor como parte de seu processo de inovação, isso se torna mais difícil à medida que as empresas crescem. Os líderes da maioria das grandes organizações gastam menos tempo com os clientes, e muitas vezes a inovação diminui. Os elementos podem ajudá-los a identificar, mais uma vez, novos valores.

Algumas empresas têm refinado seus projetos de produtos para fornecer mais elementos. A Vanguard, por exemplo, adicionou uma plataforma de aconselhamento de baixo custo e parcialmente automatizada para seus principais serviços de investimentos a fim de manter seus clientes bem informados e, em muitos casos, reduzir os riscos. Um fabricante de motosserra que se sentia indiferenciado dos demais usou os elementos de valor para identificar formas específicas de fazer com que produtos futuros fossem diferenciados. Concentrou-se na qualidade (definida como o resultado do uso dos seus produtos), poupa tempo e reduz custos. Esses três elementos tiveram o maior efeito sobre a satisfação e fidelidade do cliente, e a empresa foi capaz de construir vantagem competitiva com eles.

Outras empresas têm usado os elementos para identificar quais pontos fortes e fracos são percebidos pelos clientes. Eles começam pela compreensão de quais elementos são os mais importantes para o seu setor e como se comparam com os dos concorrentes. Se uma empresa se arrasta nos elementos fundamentais, ela deve aperfeiçoá-los antes de tentar adicionar novos. Um grande banco de varejo constatou que, embora se saísse relativamente bem em evita aborrecimentos e economiza tempo, não se saía bem em qualidade. O banco fez uma extensa pesquisa para descobrir por que sua pontuação de qualidade era baixa e lançou iniciativas para reforçar as operações antifraude e melhorar a experiência do aplicativo móvel.

O potencial comercial mais amplo dos elementos do modelo de valor encontra-se atualmente no desenvolvimento de novos tipos de valor para fornecer. Adições fazem mais sentido quando a organização pode entregá-las usando suas capacidades atuais e com um investimento razoável e quando os elementos se alinham com a marca da empresa.

Às vezes, selecionar um elemento adicional é bastante simples: a Acronis e outros fornecedores de software adicionaram serviços de backup e armazenamento em nuvem para reforçar sua promessa de marca de reduz riscos para os usuários de computador. Outro elemento fundamental para o backup em nuvem é fornece acesso, porque os usuários podem acessar seus arquivos de qualquer computador, tablet ou smartphone conectado à internet.

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Nem sempre, porém, a escolha de novos elementos é tão óbvia. Uma empresa de serviços financeiros percebeu que se pudesse atrair mais consumidores para seu negócio de banco de varejo poderia ser capaz de fazer venda cruzada de seguro, consultoria de investimento e outros produtos. Mas como? A empresa chegou à melhor solução por meio de três fases de investigação em grande parte qualitativa, seguida por uma quarta etapa, altamente quantitativa.

Escuta estruturada. Trabalhando com a Bain, a empresa entrevistou clientes atuais e potenciais em todos os Estados Unidos, individualmente e em grupos. O objetivo era compreender as prioridades dos consumidores para uma conta-corrente, suas frustrações, seus compromissos e suas razões para usar múltiplas instituições de serviços bancários.

Sessões de “ideação”. Em seguida, usamos os elementos para explorar como as melhorias no valor poderiam ressoar com os consumidores. Dados da pesquisa da Bain tinham identificado os elementos que tendem a reforçar a defesa de marca do cliente em bancos de varejo, entre eles fornece acesso, heirloom, e reduz a ansiedade. Esses insights, combinados com a pesquisa do consumidor, informaram as sessões de ideação com uma equipe de projeto formada por pessoas de todos os departamentos do banco que lidam com o cliente, não apenas com a área de marketing.

As sessões exploraram elementos que podem ser usados para formar o núcleo de uma nova oferta. Por exemplo, fornece acesso e conecta têm apelo, porque o banco pode ser capaz de proporcionar o acesso a fundos de investimento ou conectar os consumidores com planejadores financeiros. No final, entretanto, a equipe decidiu que nenhum dos elementos era viável no negócio, principalmente por razões de custo. Em vez disso, desenvolveu 12 concepções de controle da conta que foram construídas em torno de reduz custo, traz dinheiro e reduz a ansiedade. Reduz custo destacava o custo baixo, enquanto reduz a ansiedade enfatizava a poupança automática. Reduz a ansiedade era particularmente importante, porque a maioria dos consumidores-alvo lutava para pagar as contas e poupar.

Projetos de protótipos conceituais centrados no cliente. Cada conceito aprovado pela equipe do projeto continha uma mistura diferente de características do produto, preços e níveis de serviço ao cliente. Muitos desses novos conceitos poderiam ser entregues através de um aplicativo de smartphone melhorado que aumentaria o envolvimento do cliente com o banco. Quase todos os consumidores-alvo usavam smartphone para serviços financeiros (o que é consistente com as nossas observações anteriores sobre os muitos elementos de valor entregues por esses dispositivos).

Em seguida, a empresa de serviços financeiros fez mais entrevistas individuais com os consumidores e obteve um feedback rápido que permitiu peneirar os 12 protótipos e ficar com quatro conceitos que mais aumentavam valor. Em seguida, com base no feedback, eles foram refinados na quarta etapa, quantitativa.

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Modelagem de escolha rigorosa. Tendo projetado os quatro protótipos, a equipe de projetos testou-os com milhares de clientes por meio de análise de escolha qualitativa, o que obriga as pessoas a fazer uma sequência de escolhas explícitas quando diante de uma série de opções de produto. Os analistas começaram acumulando uma lista detalhada de atributos para cada protótipo — taxas de caixa eletrônico, taxas de cheque especial, monitoramento de crédito, horas de serviço ao cliente e assim por diante. Eles apresentaram aos entrevistados vários conjuntos de contas-correntes que variavam nesses atributos, pedindo que selecionassem quais protótipos de cada conjunto preferiam. Esse processo foi repetido várias vezes, com atributos alterados, de acordo com um projeto experimental, até que a equipe deduzisse a combinação vencedora de atributos.

Dois finalistas aguardam o resultado. O banco os lançou recentemente no mercado e vai usar dados demográficos do cliente e o aumento da demanda para avaliar o eventual vencedor.

Começando
Os elementos de valor funcionam melhor quando os líderes da empresa os reconhecem como uma oportunidade de crescimento e fazem do valor uma prioridade. Deve ser pelo menos tão importante quanto a gestão de custos, preços e fidelidade do cliente. As empresas podem estabelecer uma disciplina para melhorar o valor em algumas áreas-chave:

Desenvolvimento de novos produtos. Nosso modelo pode estimular ideias para novos produtos e para adicionar elementos aos produtos existentes. Gestores poderiam perguntar, por exemplo: podemos nos conectar de uma maneira nova com os consumidores? Nossos clientes podem se beneficiar da integração com outras aplicações de software? Podemos adicionar valor terapêutico ao nosso serviço?

Preços. Gestores comumente veem os preços como uma das alavancas mais importantes na gestão da demanda, porque quando a demanda é constante, os preços mais elevados se acumulam diretamente no lucro. Mas os preços mais altos também mudam a equação de valor do consumidor. Portanto, qualquer discussão sobre o aumento de preços deve considerar a adição de elementos de valor. É bom lembrar que os aumentos criteriosos da Amazon no valor ajudaram a justificar preços mais altos ao longo do tempo.

Segmentação de clientes. A maioria das empresas tem um método formal de segmentar seus clientes em grupos demográficos e comportamentais, o que representa uma oportunidade para analisar o que cada um desses grupos valoriza e, em seguida, desenvolver produtos e serviços que ofereçam esses elementos.

Sempre que uma ocasião para melhorar o valor se apresenta, os gestores devem começar com uma pesquisa envolvendo clientes atuais e prováveis clientes futuros para saber como a empresa está se saindo com relação aos elementos que ela está (ou não está) entregando. O levantamento deve abranger tanto produto quanto marca, porque o exame dos dois pode produzir diferentes insights. Por exemplo, o produto em si pode entregar bastante valor, mas os clientes talvez tenham dificuldade em obter serviços ou suporte técnico.

Os elementos de valor têm, também, dimensão organizacional: alguém na empresa deve ser aproveitado, explicitamente, para gerenciar, monitorar e pensar o valor. Um executivo de TV por assinatura, lamentando o sucesso da Netflix, disse: “Eu tenho um monte de gente trabalhando em recursos do produto e melhorias no serviço, mas não tenho ninguém que realmente pensa sobre elementos de valor do consumidor de uma forma holística”.

O conceito de valor permanece enraizado na psicologia, mas os elementos de valor podem torná-lo muito menos amorfo e misterioso. Abraham Maslow enfatizou o potencial positivo, confiante e ousado da psicologia. Os elementos podem ajudar os gestores a agregar, criativamente, valor às suas marcas, produtos e serviços e, assim, ganhar uma vantagem com os consumidores — os verdadeiros árbitros do valor.

Eric Almquist é sócio da área de Estratégia do Consumidor & Marketing da Bain & Company e chefe global de insights do consumidor da Bain.

John Senior é sócio da área de Estratégia do Consumidor & Marketing. Nicolas Bloch é colíder da área de Estratégia da Bain.

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