Gestão de pessoas

Pare de delegar e comece a ensinar mais

Art Markman
12 de dezembro de 2018

Por ser professor universitário, costumo treinar doutorandos. Na psicologia e na maioria dos campos da ciência, logo no início do programa, os alunos são alocados a um projeto e adquirem habilidades essenciais por meio de determinado modelo de aprendizagem. Muitos acabam dedicando-se a trabalhos relacionados a objetivos de pesquisa mais específicos e aprendendo a planejar os próprios estudos – um processo lento e meticuloso. Cada etapa, do desenvolvimento e esboço da ideia até o relatório e a análise de dados, requer muita supervisão. De modo geral, seria mais rápido se os diretores de laboratório se encarregassem eles mesmos de todo o trabalho pesado ou contratassem funcionários para fazê-lo.

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Para delegar com êxito, deixe as expectativas claras

No entanto, quem formaria a próxima geração de cientistas? Os gestores que têm dificuldade em delegar tarefas podem aprender com esse processo – sobretudo se tiverem uma carga de trabalho excessiva ou precisarem de um substituto enquanto viajam. A principal questão nesse sentido é a confiança no desempenho desse profissional, por isso muitos têm receio de atribuir responsabilidades a alguém que possa não atender às expectativas.

Contudo, há um problema com essa postura. É fundamental que os gestores deixem de ver a transferência de incumbências como delegação – simples assim –, caso contrário, só designarão tarefas complexas aos funcionários quando não puderem dar conta delas. Até lá, continuarão a fazer tudo sozinhos, o que não é incomum, afinal, provavelmente fazem um trabalho melhor do que os subordinados, que têm menos experiência na função.

O problema é que, com esta prática, os funcionários estão fadados ao fracasso. Nenhum técnico permitiria que um atleta jogasse uma partida importante sem um intenso treinamento prévio. Os gestores também deveriam assumir essa mentalidade. Quando se delega uma tarefa, pela primeira vez, a alguém sem a devida capacitação só porque não se tem condições de realizá-la, a probabilidade de sucesso é pequena. Corre-se ainda o risco de acabar com o moral da equipe. Caso se sintam sobrecarregados pelo encargo recebido, os funcionários podem acreditar-se incapazes de desincumbir-se de tarefas complexas.

Um aspecto fundamental do trabalho do gestor são o treinamento e a capacitação de pessoal, inclusive daqueles que querem conquistar, algum dia, cargos de liderança semelhantes ao seu. Quando se incorpora a mentalidade de treinador – em vez de atribuidor de funções –naturalmente se passará a buscar formas de delegar um pouco mais de responsabilidade aos funcionários. Assim, os que se esforçarem e demonstrarem aptidão deverão receber mais oportunidades de realizar tarefas novas e desafiadoras.

Comece a avaliar quem da equipe realmente deseja crescer na empresa e identifique suas principais áreas de interesse. Elabore um plano de desenvolvimento para eles e relacione as habilidades necessárias para que atinjam suas metas. Em seguida, procure atribuir-lhes funções que exijam essas capacidades, assim como qualquer outro trabalho que acredite que lhes possa interessar. Muitos profissionais precisam de um estímulo para concentrar-se em seus pontos fracos – sobretudo naqueles que creiam estar fora de sua especialidade.

Planeje a experiência de maneira que os funcionários desempenhem tarefas cada vez mais desafiadoras. Promova diversas sessões de treinamento. Ao delegar determinada tarefa a alguém pela primeira vez, pode ser interessante realizar trabalho junto com ele(a). Permita que o funcionário o(a) acompanhe enquanto você explica alguns dos pontos principais. Em seguida, deixe-lhe fazer uma parte por conta própria sob sua supervisão. Só permita que se encarregue do trabalho todo quando sentir que a pessoa está pronta.

Por exemplo, pode interessante ensinar alguém a conduzir uma reunião semanal de acompanhamento do progresso para quando você estiver fora. Comece o treinamento quando ainda estiver no escritório. Deixe que observem como você elabora a pauta e pondera as questões a serem discutidas. Assim, na próxima vez, delegue essas funções, mas faça uma avaliação dos resultados. Permita que o(a) treinando(a) lidere parte da reunião ainda sob sua supervisão. Dessa forma, a pessoa estará pronta para assumir a tarefa por completo quando necessário. Com isso, você contribuirá para que sua equipe atinja seus objetivos de carreira e a preparará para assumir algumas de suas próprias responsabilidades.

Passar a tratar os subordinados diretos como aprendizes exigirá algum esforço e tomará mais algum tempo da sua já atribulada semana. A princípio, será necessário observar com cuidado o trabalho para garantir que esteja de acordo com os padrões estabelecidos. Além de ensinar a desempenhar a função, será preciso explicar o porquê de fazê-la dessa forma. Também é fundamental fazer com que os próprios funcionários resolvam os eventuais problemas decorrentes de suas ações, pois é com a prática que aprenderão. Por fim, você poderá observar uma queda de sua própria produtividade por conta do tempo gasto com as orientações.

Entretanto, quando esse tipo de treinamento se torna parte corriqueira do trabalho, passa a ser fácil delegar. A equipe consistirá de funcionários confiáveis que podem auxiliá-lo(a) quando você estiver sobrecarregado(a) ou fora do escritório. Como vantagem adicional, você terá sucessores habilitados e, como já dizia o ditado, quem não pode ser substituído não pode ser promovido.


Art Markman, PhD, é o professor de Psicologia e Marketing do Centennial Annabel Irion Worsham, na University of Texas em Austin, e diretor-fundador do programa de Human Dimensions of Organizations. Escreveu mais de 150 trabalhos acadêmicos sobre temas como raciocínio, tomada de decisões e motivação. É autor de diversos livros, inclusive Smart ThinkingSmart ChangeHabits of Leadership.


Traduzido por Laura Klein Toledo Silva

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