Gestão de talentos

Um processo de 5 etapas para aprimorar a gestão de talentos usando tecnologia

Herminia Ibarra e Patrick Petitti
3 de setembro de 2018
tecnologia na gestão de talentos

No escritório de advocacia Allen & Overy, a ideia de substituir a tradicional avaliação de desempenho anual por meio de um sistema tecnológico de feedback contínuo não partiu da área de Recursos Humanos, mas sim de um sócio do escritório. Buscando algo que incentivasse conversas mais frequentes entre sócios e associados, o advogado sênior leu sobre o que empresas como a Adobe estavam fazendo, e pediu à sua empresa que o ajudasse a criar uma nova abordagem. Quando o novo sistema, chamado Compass, foi adotado nos 44 escritórios, o fato de ter nascido de um problema identificado internamente pelos próprios funcionários ajudou a acelerar a adoção da ferramenta em toda a empresa.

Em uma era de tecnologias cognitivas transformadoras como IA e aprendizado de máquina, tornou-se óbvio que pessoas, escritórios e sistemas devem ser mais ágeis também. E já que mudanças organizacionais tendem a ser impulsionadas por aqueles que vivem o problema na prática, normalmente os gerentes de linha são os maiores patrocinadores da “tecnologia do talento”: inovações por meios das quais as empresas contratam seus funcionários, gerenciam projetos, avaliam o desempenho e desenvolvem talentos.

Mas como observamos em nossa pesquisa, em trabalhos com consultorias, parcerias com dezenas de empresas da lista da Fortune 500 e nas melhores empresas de serviços de ponta, a transição para novas e diferentes maneiras de gestão de talentos é frequentemente permeada por desafios e obstáculos inesperados. Observamos que extrair o máximo de tecnologia do talento depende da capacidade da empresa adotante de confrontar, e até mesmo reinventar, um sistema muitas vezes ultrapassado de processos, comportamentos e atitudes interligados. Assim como colocar um novo sofá na sala faz com que o resto da decoração pareça ultrapassada, testar novas tecnologias voltadas à gestão de talentos cria uma urgência por mudanças nas demais áreas da organização.

Embora ainda não se saiba qual o impacto a longo prazo de muitos desses experimentos de tecnologia do talento que temos testemunhado, observamos cinco lições fundamentais em empresas que parecem se posicionar de maneira mais eficiente para colher seus benefícios:

  1. A adoção de tecnologia do talento deve ser impulsionada pelos líderes do negócio, não por diretores ou outros em funções corporativas.
  2. O RH deve ser parceiro e facilitador – mas não dono.
  3. Metodologias de iteração rápida são um pré-requisito, porque tecnologia do talento deve ser ajustada às necessidades específicas do negócio bem como ao contexto e à cultura da empresa.
  4. Trabalhar com novas tecnologias de maneiras inovadoras e mais ágeis cria a necessidade de inovações adicionais na seleção de talentos.
  5. O trabalho dos líderes transforma-se de autorizar a mudança a fomentar uma cultura de aprendizado e crescimento.

Vamos analisá-las uma por uma:

1. A adoção de tecnologia do talento deve ser capitaneada e conduzida pelos líderes do negócio
Muitos dos líderes empresariais com os quais conversamos enfatizaram: não se trata da tecnologia, mas sim da resolução de problemas. Não é surpresa então, conforme observado, que projetos de tecnologia do talento tenham maior probabilidade de sucesso e crescimento quando são conduzidos pela área do negócio – e não pela alta gerência ou chefes de Recursos Humanos ou TI. Por estarem mais próximos das atividades do dia a dia, os gerentes operacionais têm uma melhor percepção dos desafios específicos e dos pontos críticos para os clientes, que podem ser atendidos por meio de novas tecnologias.

Como um vice-presidente responsável pela inovação possibilitada pela tecnologia do talento de uma grande empresa de produtos de consumo nos disse: “Iniciamos nossa transformação digital de cima para baixo, criando um senso de urgência cascateando as ações pelos níveis hierárquicos. Agora o processo é inverso, de baixo para cima, pois é preciso testar, fazer coisas relevantes nesse campo. A urgência deve vir de dentro da pessoa, e não da diretoria”. A empresa organizou uma série de roadshows que expôs gerentes com alto potencial a novos desenvolvimentos de IA e permitiu que eles propusessem e executassem seus próprios projetos.

Colocar a responsabilidade pela inovação nas mãos daqueles que estão próximos dos clientes e reduzir níveis de controle e aprovação aumenta a probabilidade de as tecnologias do talento serem adequadas ao seu propósito. Mas para uma geração de gerentes seniores e chefes funcionais criados em uma dieta constante de “liderança visionária”, essa abordagem mais adaptativa nem sempre surge naturalmente.

2. O RH deve ser parceiro e facilitador – mas não dono
Não apenas os gerentes de área estão intimamente ligados às necessidades do negócio, como também estão ansiosos por adotar novas tecnologias. Querem capturar as promessas da IA, aprendizagem automatizada e a análise de pessoas para aprimorar os resultados no negócio e melhorar suas perspectivas de carreira. Mas suas prioridades podem conflitar com outros setores do negócio.

Em uma das empresas com a qual trabalhamos, um jovem e ambicioso gerente teve sucesso ao utilizar uma plataforma de talentos sob demanda para recrutar pessoas para seus projetos. Mas a experiência levantou questionamentos, por exemplo: que poder tinham os chefes para decidir quem teria permissão para assumir projetos extras e se o desempenho em tais projetos deveria ou poderia contar para a avaliação anual desse empregado e sua remuneração. O RH não foi envolvido suficientemente cedo e estava mais focado nos riscos do que nas oportunidades e se opôs a levar o projeto adiante. Apenas após muita intervenção da liderança e de partes interessadas, ele retomou o curso correto.

As ramificações do trabalho de releitura são de longo alcance, exigindo estratégias talentosas estruturadas com base na capacidade de acessar as pessoas e aptidões certas no momento certo e então colocá-las para trabalhar de formas flexíveis para as quais serão treinadas e recompensadas. Mas se gerentes de nível médio acabam restritos a processos burocráticos e as atitudes de aplicação de regras, as implementações falharão. É por isso que obter o comprometimento do RH no início do processo é tão importante – e necessário para crescer quando os profissionais conseguem alcançar resultados promissores.

3. Saber usar metodologias de equipes enxutas e auto-gerenciáveis é um pré-requisito
Já que as ferramentas que utilizam IA, tais como plataformas de talentos sob demanda e algoritmos de equipes de projetos, não são simplesmente “plug and play”, a ajuda pode vir da utilização de métodos como prototipagem rápida, feedback interativo, equipes multidisciplinares focadas no cliente e centradas na tarefa, características das metodologias ágeis – para determinar sua utilidade.

Por exemplo, uma grande indústria precisava de uma maneira melhor para atrair pessoas para projetos multifuncionais. As informações sobre as aptidões e capacidades das pessoas estavam dispersas em diferentes linhas de negócio isoladas. Em vez de tentar construir um sistema abrangente para identificar e combinar os empregados adequados em todos os projetos (e em silos) isoladamente, a empresa testou a ideia com apenas alguns projetos e um grupo de empregados cuidadosamente selecionado. Começar pequeno permitiu aprendizado e repetição extremamente rápidos, escala abrangente e usos mais complexos do sistema.

Temos trabalhado com uma série de empresas que estão testando plataformas tecnológicas que catalogam projetos que precisam ser executados, combinam as necessidades do projeto com o fornecimento de habilidades e, em seguida, buscam os talentos necessários. Em cada caso, foram necessárias mudanças significativas para se adaptar a requisitos específicos. E, na maioria dos casos, os dados necessários para rodar os novos sistemas estavam em diferentes formatos encontrados em silos. Empresas não dotadas de experiência com metodologias enxutas, tiveram que ser treinadas para operar como equipes ágeis, a fim de determinar um uso específico para a tecnologia. Essa curva de aprendizado normalmente é a culpada por trás dos processos de implementação que demandam mais tempo do que o esperado.

4. Tecnologia do talento aumenta a urgência por mais inovação
Muito se tem feito sobre a escassez de engenheiros de IA, junto com o fato de que os poucos valiosos são rapidamente capturados pelos enormes salários das empresas já conhecidas – Amazon, Apple, Google e Facebook. Por trás da propaganda exagerada, muitas empresas estão descobrindo que não podem contratar os talentos de que necessitam (porque os melhores preferem trabalhar por conta própria ou já trabalham para a concorrência) e que as aptidões e capacidades de que precisam se desenvolvem rapidamente ou são encontradas externamente. Essas tendências servem de combustível para uma mudança estratégica da aquisição de talentos para o acesso ao talento, conforme a necessidade. Mesmo assim as barreiras culturais para contratar externamente podem ser mais desafiadoras que as barreiras tecnológicas.

Uma organização com a qual trabalhamos não tinha um bom mecanismo para priorizar o trabalho solicitado de seus serviços internos de consultoria, que eram compartilhados. Seus consultores, altamente qualificados, respondiam de acordo com a ordem de chegada e aceitavam mais demandas do que podiam atender. Frequentemente também eram demandas erradas. Quando a equipe não tinha as pessoas certas para o trabalho, ela dava seu melhor para finalizá-lo ou o abandonava completamente. Uma análise revelou que uma boa parte do trabalho poderia ser mais bem realizada se fosse terceirizada a profissionais altamente qualificados e, de fato, a equipe poderia aumentar drasticamente sua capacidade de adicionar valor a toda organização se pudesse acessar um conjunto de competências específicas externas. Mas implementar a mudança foi um desafio, porque os clientes internos se sentiam mais “seguros” trabalhando com funcionários internos.

A partir do momento que uma parte do sistema de pessoas muda significativamente, surge a pressão para mudar os processos relacionados. Empresas que mudaram para maneiras de trabalhar mais ágeis também perceberam que não poderiam mais avaliar as pessoas uma ou duas vezes por ano com base na capacidade que têm de atingir metas individuais. Agora, precisam prestar atenção no modo como as pessoas se comportam como membros de uma equipe, de uma forma contínua. Tudo isso está incitando uma mudança, da avaliação anual de desempenho para sistemas que fornecem feedback e treinamento de forma contínua, conforme empresas como Allen & Overy e Microsoft perceberam.

5. Os líderes devem promover uma cultura de aprendizado
Uma diretora de tecnologia com quem falamos nos contou uma história sobre um projeto de IA que foi paralisado, mesmo com várias aprovações. “Esse projeto estava superadministrado”, ela explicou. “Tínhamos detalhes muito específicos até 2019”. Quando a realidade e a prática ficaram muito distantes, os responsáveis por executar os planos não se pronunciaram e o projeto desandou. Sem que haja pessoas que sentem a “obrigação de discordar”, concluiu ela, é difícil inovar.

Em todas as indústrias e setores, profissionais e acadêmicos parecem concordar em um ponto: pilotar novas tecnologias com sucesso demanda uma mudança da tradicional abordagem de planejar e implementar para experimentar e aprender. Mas abordagens de experimentar e aprender são, por definição, cheias de oportunidades de fracasso, constrangimento e disputas territoriais. Sem o trabalho paralelo desenvolvido pela alta gestão para alterar a cultura empresarial em prol de uma atitude de aprendizado, as mudanças irão avançar vagarosamente, se avançarem.

Por exemplo, quando o CEO da Microsoft, Satya Nadella, assumiu o comando, ele percebeu que o medo – e as políticas corporativas que dele resultavam – era a maior barreira para que a conquista da liderança em soluções de mobilidade e computação em nuvem. Convertido à ideia de Carol Dweck de uma atitude de crescimento – a crença de que talentos são maleáveis e expansíveis com esforço, prática e contribuição de terceiros –, ele priorizou uma mudança de uma cultura de “saber tudo” para “aprender tudo” como meio de alcançar as metas do negócio. Hoje, não apenas a Microsoft está entre as principais empresas que utilizam a computação em nuvem, mas ela também se tornou “legal” novamente para os talentosos engenheiros de ponta, dos quais precisa para competir.

Existe muito medo sobre a velocidade e abrangência da mudança tecnológica, e este talvez seja percebido com mais intensidade pelos gerentes de nível médio, sobreviventes de anos de demissões. O medo não faz as pessoas mais abertas à experimentação, mas nos leva a colocar toda energia e engenhosidade a serviço da nossa própria proteção – e isso é letal para a inovação. É por isso que a tarefa crítica para líderes, em um mundo em que as máquinas farão cada vez mais tarefas rotineiras, é deixar a mudança acontecer, desde valorizar o estar correto, saber as respostas ou implementar mudanças de cima para baixo, até valorizar a discórdia e o debate, fazendo boas perguntas e iterando para aprender.
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Herminia Ibarra é professora de Comportamento organizacional e professora Cora Chaired de Liderança e Aprendizado do INSEAD. É autora de Act like a leader, think like a leader (Harvard Business Review Press, 2015) e Working identity: unconventional strategies for reinventing your career (Harvard Business Review Press, 2003).
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Patrick Petitti é cofundador e co-CEO da Catalant. Mais de 30% das empresas da Fortune 100 usam a Catalant para identificar e movimentar facilmente talentos interna e externamente. Petitti é também coautor de Reimagining work: strategies to disrupt talent, lead change, and win with a flexible workforce. Graduado pelo Massachusetts Institute of Technology e MBA pela Harvard Business School.
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Tradução: Cecília Faria Almeida

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